Margret Richter

Komplexität Win Systems Dr. Margret Richter Die globale Organisation der Produktion und des Handels mit Produkten und Dienstleistungen ist mit sehr komplexen Herausforderungen verbunden. Zu ihrer Bewältigung ist die Orientierung an den Gesetzmäßigkeiten der Biokybernetik und Systemtheorien erforderlich. Sie liefern Ansätze zur Erhaltung der Lebensfähigkeit komplexer Systeme unter ständig wechselnden Bedingungen einer komplexen Umwelt. Globale Organisation von Produktion und Vertrieb Als Beispiel für die globale Produktion und den globalen Handel mit den damit verbundenen Problemen sei der Arzneimittel-Weltmarkt hier aufgeführt. Seit einigen Jahren gibt es immer häufiger Lieferengpässe von Arzneimitteln als Folge der durch die Globalisierung enorm angestiegenen Komplexität. Für Hersteller, Großhändler, Apotheker, Kunden und Krankenkassen ergeben sich dadurch unterschiedliche Probleme, die jeder auf seine Weise bewältigen muss. Gerade der Endverbraucher von Arzneimitteln zeigt oft viel Unverständnis für die Lieferengpässe, da er vor der Globalisierung - zumindest in den alten Bundesländern - meistens das Arzneimittel bekam, was er haben wollte. Das ist heute oft wochen- oder monatelang nicht der Fall. Für die weltweiten Arzneimittelengpässe gibt es viele Ursachen. Die Produktion von Arzneimitteln erfordert komplexe Produktionsprozesse. Je komplexer, desto störanfälliger sind sie. Hier handelt es sich um endogene Störfaktoren, die auf effiziente Art und Weise im Produktionssystem beseitigt werden müssen. Zu den Störfaktoren zählen zum Beispiel Rohstoffknappheit oder Qualitätsprobleme sowie Ausfall von Maschinen oder Menschen. Die zunehmenden regulatorischen Anforderungen, die bei der Entwicklung, Zulassung, Herstellung, Lagerung, Import und dem Vertrieb von Arzneimitteln zur Gewährleistung der Arzneimittelsicherheit zu erfüllen sind, treiben die Komplexität und die Kosten in die Höhe. Das Wirtschaftlichkeitsgebot zwingt die Unternehmen, die Prozesse so effizient wie möglich zu machen. Überkapazitäten dürfen keine auftreten. Stark gesteigerter kurzfristiger Mehrbedarf führt zu Lieferengpässen. Seit einigen Jahren schließen Krankenkassen im Rahmen von Rabattverträgen Lieferverträge mit bestimmten Herstellern für bestimmte Produkte. Fällt einer der Rabattvertragspartner aufgrund interner Produktionsprobleme aus, kann ein anderer Her­steller des Produktes mit demselben Wirkstoff diesen Mehrbedarf i.d.R. nicht decken. Es kommt zu Lieferengpässen. Denn die regulären Vorlaufzeiten von der Produktionsplanung bis zur Auslieferung von Arzneimitteln liegen im Durchschnitt bei circa sechs Monaten. Auch durch die steigende globale Nachfrage nach Arzneimitteln kommt es zu Lieferengpässen. Je weniger Produktionsstandorte ein globales Unternehmen hat, desto gravierender sind die Auswirkungen, wenn an einem oder gar dem einzigen Produktionsstandort endogene Probleme auftauchen oder der Produktionsstandort durch eine Naturkatastrophe zerstört wurde. Lösungsansätze zur Handhabung der Komplexität Es stellt sich die Frage, wie eine vorausschauende Produktion von Arzneimitteln in einem global agierenden Unternehmen bewerkstelligt werden kann. Wie müssen die komplexen Systeme Management, Produktion, Vertrieb, Marketing usw. aufgebaut sein, um problemlos oder problemarm nachfrageorientiert liefern zu können? Eine Orientierung am System Mensch kann hilfreich sein. Die Gesetzmäßigkeiten, die die Lebensfähigkeit und damit die Anpassung des Menschen an Veränderungen sichern, sollten sich auch Unternehmen zunutze machen. Die Produktion von Arzneimitteln besteht aus zahlreichen Prozessen. Werden Zufuhr und Abfluss von Stoffen und Informationen so gesteuert, dass sich die Prozesse innerhalb definierter Ober- und Untergrenzen und somit in einem Fließgleichgewicht bewegen, ist die Funktionsfähigkeit des Prozesses gewährleistet. Damit das Produktionssystem einwandfrei funktioniert, muss das Zusammenspiel der einzelnen Prozesse des Produktionssystems reibungslos funktionieren. Dazu müssen die einzelnen Prozesse optimal miteinander vernetzt sein und Stoffe und Informationen müssen ohne Probleme weitergeleitet und verarbeitet werden. Entscheidungen bezüglich Änderungen sollten an der Stelle getroffen werden, an der die dazu notwendige Information oder das Wissen dazu vorhanden ist. Zahlreiche Rückkopplungen innerhalb des Produktionssystems müssen dafür sorgen, dass sich das System innerhalb gewisser Grenzen in einem stabilen Zustand hält. In der Biologie wird dieses dynamische Gleichgewicht durch Rückkopplungen Homöostase genannt. Gebräuchlich ist auch der Begriff Homöodynamik, da Stase Stillstand und damit Tod bedeutet. Soll die kundenorientierte Lieferung von Arzneimitteln eines global agierenden Unternehmens ohne größere Lieferengpässe funktionieren, ist es erforderlich, alle an der Produktion und dem Vertrieb beteiligten Systeme untereinander so gut zu verzahnen, dass die richtigen Waren und Informationen schnellstmöglich störungsfrei an die richtigen Stellen zur richtigen Bewertung geleitet werden, von denen sie schnellstmöglich an die richtigen Stellen zur Umsetzung erforderlicher Änderungen geschickt werden. Nur durch eine optimale Verzahnung zwischen den beteiligten Unternehmen, den zuständigen Behörden, der Politik und den Krankenkassen mit rückgekoppelten Informationssystemen, lassen sich Lieferengpässe im Arzneimittelbereich reduzieren. Findet die Produktion zum Beispiel in Japan statt, das Management, die Entwicklung und das Marketing in Deutschland und der Vertrieb in vielen anderen Ländern der Welt, ist das eine sehr große Herausforderung. Win Systems können dann entstehen, wenn kontinuierlich richtige Entscheidungen getroffen werden. Voraussetzung dafür ist ein leistungs­fähiges Informationssystem, das nach dem Prinzip von Rückkopplungen funktioniert. Das ist die wichtigste Ressource zur Steuerung lebensfähiger Systeme. Die Orientierung von Unternehmen an den bio­kybernetischen Gesetzmäßigkeiten wird immer dringender. Mit diesem Artikel wollte ich Ihnen aufzeigen, wie komplex Prozesse in unserer global orientierten Wirtschaftswelt sind und das der Mensch mit diesen komplexen Herausforderungen nur dann fertig werden kann, wenn er überholte Denkmuster überwindet, die für lineare Probleme ihre Gültigkeit haben. Für globale und damit äußerst komplexe Herausforderungen sind sie unbrauchbar. Nur die Orientierung an den Gesetzmäßigkeiten der Biokybernetik und Systemtheorien kann bei der Bewältigung komplexer Fragestellungen helfen. Damit sind wir bei uns Trainern, Beratern und Coaches, die sich notwendigerweise mit diesen Theorien und den zugehörigen Methoden befassen sollten, um als Helfer bei den zunehmenden komplexen Herausforderungen fungieren zu können, damit für die Kunden Win Systems entstehen. Entscheidend dafür ist Systemkenntnis und Kenntnis der Systemtheorien und der Gesetzmäßigkeiten der Biokybernetik mit den zugehörigen Methoden. Dann können auch für Trainer, Berater und Coaches Win Systems entstehen.   Die Autorin: Dr. rer. Nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehr-jährige Erfahrung in der Pharmain¬dustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Systemtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation. SOLIDIA – ManagementberatungDr. Margret RichterRönkrei 49, D-22399 HamburgTel. 040-6447074, Fax 040-6444645margret.richter@solidia.de, www.solidia.de  Angebot der Autorin: Bei Interesse kann ich mit Ihren Kunden ein spezielles Plan-Spiel durchführen. Es eignet sich für die Vorbereitung / Einführung in komplexere Prozesse, OE-Ma߬nahmen oder Changemanagement-Prozesse. Rufen Sie mich einfach an, damit wir klären können, um was es bei Ihnen geht und welche Möglichkeiten solche Planspiele Ihnen bieten würden.  

Systemdenken Komplexitäts-Management in der Produktion Dr. Margret Richter Produktionsprozesse, Beschaffungsmärkte und Absatzmärkte sind äußerst komplex und unterliegen einer hohen Dynamik. Die Produktionslenkung sollte sich deshalb an biokybernetischen Gesetzmäßigkeiten orientieren, die gesundes Funktionieren garantieren. Dazu gehört die Definition von Fließgleichgewichten für den Produktionsprozess und die Installation effizienter Lenkungssysteme zur Handhabung der Komplexität in der Produktion. Verkäufermärkte wandeln sich immer mehr zu Käufermärkten, d.h. die Vertragsbedingungen (Preisnachlässe, Zahlungsbedingungen, Lieferbedingungen, Handelszeiten und Handelsorte) werden immer mehr durch den Käufer festgelegt. Daraus resultiert eine zunehmende Dynamik der relevanten Umweltfaktoren. Technische Produkte werden immer ähnlicher. Am Markt konkurrieren deshalb nicht mehr Produkte sondern effiziente Organisations- und Lenkungsstrukturen. Unternehmen, die komplexe Erzeugnisse nach Kundenspezifikationen herstellen, müssen die enormen Probleme bewältigen, die die Komplexität des Produktionsprozesses und die Komplexität des Marktes mit sich bringen. Der stärkste Komplexitätstreiber ist der Markt mit seiner Dynamik. Beschaffungsmarkt, Absatzmarkt und Produktionsprozess sind keine starren Größen. Sie unter-liegen ständigen Schwankungen. Die zunehmende Nachfrage nach kundenspezifischen Problemlösungen und die gestiegene Bedeutung kurzer Lieferzeiten und hoher Termintreue stellen wesentliche Herausforderungen dar. Art, Umfang und zeitliches Auftreten der externen und internen Störungen sind zum Zeitpunkt der Produktionsplanung unbekannt. Sie führen zu Planabweichungen, wenn die Produktionslenkung nicht imstande ist, diese Störungen effizient zu handhaben. System Produktion Die Effektivität des Produktionsprozesses wird in entscheidendem Maße durch die Handhabung der Komplexität im Materialfluss und im Lenkungssystem bestimmt. Es geht darum, ein bestimmtes Produktionsprogramm in der richtigen Menge, in der richtigen Qualität, zum richtigen Preis und zum richtigen Zeitpunkt abzuarbeiten. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, muss das Produktionssystem ein robustes System darstellen. Das ist es, wenn es trotz Störungen ein Verhalten aufweist, das den Planungen entspricht. Um das zu erreichen, darf das Produktionssystem nicht mehr als die Summe einzelner Teilfunktionen gesehen werden. Das Produktionssystem muss vielmehr als offenes System untereinander vernetzter Prozesse verstanden werden, das sich wie ein lebender Organismus verhält. Das Produktionssystem ist offen, da Material- und Informationsflussbeziehungen mit seiner Umwelt bestehen. Fließgleichgewichte herstellen Es stellt sich die Frage, wie der Mensch und andere Organismen ihre eigene Komplexität handhaben und dabei gesund bleiben. Ein Beispiel soll verdeutlichen, wie das offene komplexe System Mensch mit Störungen umgeht. Bei Belastungen unterhalb der Dauerleistungsgrenze steigt die Herzfrequenz, ausgehend von einem Ruhewert von circa siebzig Schlägen pro Minute zunächst an, bleibt dann über einen längeren Zeitraum konstant (steady state) bei circa hundert Schlägen pro Minute und fällt nach Beendigung der Belastung wieder auf den Ruhewert ab (Erholungsphase). Gesundheit bewegt sich innerhalb von definierten Grenzen, das heißt innerhalb von Maximal- und Minimumwerten, die in einem gesunden Organismus bei Störungen nicht über- oder unterschritten werden. Das gilt ebenso für Blutdruck, Blutzucker, Körpertemperatur, Hormonkonzentrationen und alle anderen Stoffwechselvorgänge. Für alle Parameter gibt es für den gesunden Körper Ober- und Untergrenzen, zwischen denen sich die einzelnen Parameter in Abhängigkeit unterschiedlicher Einwirkungen auf den betreffenden Parameter befinden. Sie sind in einem Fließgleichgewicht beziehungsweise einem dynamischen Gleichgewicht. Darunter werden funktionsbedingte innere Gleichgewichtszustände offener Systeme verstanden, die stets aufrechterhalten beziehungsweise wiederhergestellt werden müssen, auch wenn sich zwischen System und Umgebung ständig Austauschprozesse vollziehen. Bezüglich des Produktionssystems bedeutet das, dass Zufuhr und Abfluss von Stoffen und Informationen so geregelt werden müssen, dass sich das Produktionssystem in einem dynamischen Gleichgewicht befindet, weil es sich ständig verändert. Ein Gleichgewicht wird nie dauerhaft erreicht. Anstelle dessen kommt es zu einem andauernden Pendeln um einen mittleren Zustand (s. Abb. 1). Fließgleichgewichte garantieren das Funktionieren und Fortbestehen auf jeder Stufe des Lebens, von Einrichtungen, von Unternehmen und eben auch von Produktionssystemen. So kommt es in der Produktion darauf an, unter den Bedingungen laufender Zu- und Abgänge im Güterstrom zwischen Unternehmen und Umgebung und unter Beachtung der Befriedigung der Kundenwünsche entsprechend dem Marketingkonzept ein güterwirtschaftliches Fließgleichgewicht aufrechtzuerhalten. Regelkreisstruktur Das Fließgleichgewicht lässt sich durch Regelkreisstrukturen und negative Rückkopplung erreichen. Als Rückkopplung bezeichnet man eine geschlossene Schleife in einem Wirkungsnetz. Ein Beispiel dafür im menschlichen Organismus ist die Steuerung der Hormonproduktion. Ein einfaches technisches Beispiel für negative Rückkopplung in Form eines Regelkreises ist die Temperaturregulation durch einen Thermostaten. Je höher die Temperatur wird, desto weniger wird geheizt und umgekehrt. Dementsprechend kann die Effizienz des Produktionsprozesses entscheidend durch die Handhabung der Komplexität im Materialfluss und im Lenkungssystem optimiert werden. Als Basis dafür dienen die bio-kybernetischen Regelungsmechanismen, die Garant für das gesunde Funktionieren des Lebens sind. Literaturtipp: Westphal, J. R.: Komplexitätsmanagement in der Produktionslogistik, Internet: http://www.tu-dresden.de/vkiwv /VWL/home.htm, 2000 Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken, DVA 2001. Die Autorin: Dr. rer. Nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehr-jährige Erfahrung in der Pharmain¬dustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Systemtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation. SOLIDIA – ManagementberatungDr. Margret RichterRönkrei 49, D-22399 HamburgTel. 040-6447074, Fax 040-6444645margret.richter@solidia.de, www.solidia.de  Angebot der Autorin: Bei Interesse kann ich mit Ihren Kunden ein spezielles Plan-Spiel durchführen. Es eignet sich für die Vorbereitung / Einführung in komplexere Prozesse, OE-Ma߬nahmen oder Changemanagement-Prozesse. Rufen Sie mich einfach an, damit wir klären können, um was es bei Ihnen geht und welche Möglichkeiten solche Planspiele Ihnen bieten würden.  

Bewältigung der unterschiedlichen Arten von Komplexität Dr. Margret Richter Globalisierung, technologischer Fortschritt, wachsende Kundenerwartungen und steigende Marktdynamik konfrontieren die Unternehmen mit wachsenden komplexen Herausforderungen. Durch die Kenntnis der Komplexitätstreiber, der Detailkomplexität sowie der dynamischen Komplexität mit ihren unterschiedlichen Bearbeitungsstrategien lassen sich die Chancen der Komplexität nutzen. Generell wird Komplexität verstanden als Vielfalt der Verhaltensmöglichkeiten voneinander abhängiger Merkmale und Elemente sowie der Wirkungsverläufe, die in einem ganzheitlichen Beziehungsgefüge stehen. Je höher der Komplexitätsgrad, desto höher die Vielfalt an Verhaltensmöglichkeiten und desto veränderlicher sind die Wirkungsverläufe. Für komplexe Systeme sind sowohl Veränderungen der Beziehungen der Elemente im Zeitverlauf, als auch das Auseinanderfallen von Ursache und Wirkung charakteristisch. Komplexitätstreiber Die Ursachen, die zur Erhöhung der Komplexität im betrieblichen Umfeld führen, sind vielfältig. Der exogene Komplexitätstreiber wie die Gesellschaftskomplexität, mit den für ein Unternehmen vorherrschenden rechtlichen, politischen oder sozialen Rahmenbedingungen ist vom Unternehmen meistens nicht beeinflussbar. Die Nachfrage- und Wettbewerbskomplexität, die zum externen Komplexitätstreiber Marktkomplexität zählt, kann vom Unternehmen meistens auch nicht beeinflusst werden. Zur korrelierten Unternehmenskomplexität zählen die folgenden Komplexitätstreiber, die vor allem von der Marktkomplexität beeinflusst wer-den. Die Zielkomplexität resultiert aus der Anzahl parallel verfolgter Ziele, der Dynamik der Zielanpassung oder der Fristigkeit der Zielerreichung. Die Kundenstrukturkomplexität ergibt sich aus der Anzahl und der Heterogenität der Kunden und Kundengruppen. Die Produkt- und Produktprogrammkomplexität kommt zustande durch die Produkt- und Variantenanzahl und die Dynamik der (Produkt-) Programmänderungen. Die Technologiekomplexität ergibt sich aus dem technologischen Wandel oder der Verfügbarkeit innovativer Technologien. Im Gegensatz zur korrelierten Unternehmenskomplexität wird die autonome Unternehmenskomplexität nicht von externen Faktoren bestimmt. Dazu zählen die Prozesskomplexität durch Schnittstellenanzahl und Vernetzungsgrad der Prozesse. Die Organisationskomplexität ergibt sich durch die Anzahl der Hierarchieebenen, den Zentralisierungsgrad und die Anzahl der Organisationseinheiten. Die Strukturkomplexität kommt zustande durch die Anzahl der Distributionsstufen, die Anzahl der Lager, Mitarbeiter, Maschinen, Kommunikationssysteme. Die Planungs- und Steuerungskomplexität ergibt sich durch die Kommunikationssysteme, Häufigkeit und Detaillierungsgrad des Steuerungs- und Kontrollbedarfs. Handhabung von Komplexität Dafür gibt es drei Strategien: Komplexitätsvermeidung, Komplexitätsreduktion, Komplexitätsmanagement im Sinne von steuern. Komplexität kann vermieden werden, wenn deren Entstehung präventiv verhindert wird. Beispiele dafür sind die Modularisierung von Produkten, Organisationsstrukturen und Prozessen. Aus systemtheoretischer Sicht widerspricht die Komplexitätsvermeidung zur dauerhaften Komplexitäts-reduktion Ashbys „Gesetz der erforderlichen Vielfalt“. Danach kann die Komplexität nur dann beherrscht werden, wenn der externen System-komplexität mit einer ebenso großen internen begegnet werden kann. Will ein Unternehmen marktfähig bleiben, kann es die Komplexitätsvermeidung nur in begrenztem Maße ausüben. Gemäß Ashbys Gesetz können auch überkomplexe Unternehmen langfristig nicht am Markt bestehen. Komplexitätsreduktion ist erforderlich. Überkomplexe Unternehmen können langfristig nicht am Markt bestehen! Sie kann durch Reduktion der Varietät (Vielzahl) oder Heterogenität (Vielfalt) der Systemelemente und deren Verknüpfungen erfolgen. Auch eine Produkt- oder Produktportfolioreduktion und eine Varianten- oder Prozessreduktion reduzieren die Komplexität. Diese Darstellungen können zur Detailkomplexität gezählt werden. Sie beinhaltet die kombinatorischen Möglichkeiten, die sich aufgrund der Komponenten in einem System sowie deren Verbindungsmöglichkeiten ergeben. Die Komplexität besteht darin, aus einer unübersichtlichen Anzahl von Möglichkeiten die beste Lösung zu finden. Von der Detailkomplexität unterschieden werden muss die dynamische Komplexität zum Management von Komplexität. Sie erfasst die Eigenschaften eines Systems, die nicht direkten und einfachen Ursache-Wirkungs-Beziehungen folgen. Dynamische komplexe Situationen sind für eine Entscheidungsperson im Wesentlichen intransparent. Sie werden verursacht durch Verzögerungen, Rückkopplungen, Akkumulationen und Nichtlinearitäten. Wenn Entscheidungsträger versuchen, ein Gleichgewicht zwischen Marktwachstum und Kapazitätserweiterung oder -anpassung zu erreichen, tragen sie zu zyklischen Entwicklungen im Markt bei und müssen sich mit dynamischer Komplexität auseinandersetzen. Die Ursachen für Mängel im Projektmanagement liegen oftmals im mangelhaften Umgang mit dynamischer Komplexität. Die von der Autorin praktizierten Methoden des vernetzten Denkens sind gut geeignet, die dynamische Komplexität zu managen. Ziel ist es, Wirkungszusammenhänge der Systemelemente zu erfassen. Es werden Aussagen über das Gesamtsystem und nicht nur über Teilaspekte erhalten. Die Ergebnisse zeigen grundlegende Funktionszusammenhänge und Verhaltensmuster auf. Die Fähigkeit, relevante Zusammenhänge und Unterschiede zu erkennen und Wichtiges von Unwichtigem zu trennen, kann zum Management des komplexen Unternehmensgeschehens genutzt werden. Die Unterscheidung zwischen Detailkomplexität und dynamischer Komplexität ist wichtig, da Manager diese beiden Arten der Komplexität durch grundlegend unterschiedliche Managementmaßnahmen bewältigen müssen. Jedes Unternehmen muss sich mit wachsenden komplexen Herausforderungen auseinndersetzen. Ihre Handhabung erfordert spezielles Wissen und Know-how. Für Trainer, Coaches und Berater stellt das Thema Komplexitätsmanagement deshalb ein weites und zukunftsträchtiges Handlungsfeld dar. Literaturtipp: Schoeneberg, Klaus-Peter: Komplexitäts­management in Unternehmen, Springer Gabler 2014, Vester, Frederic: Die Kunst vernetzt zu denken, DVA 2001. Angebot: Bei Interesse kann ich mit Ihren Kunden ein spezielles Plan-Spiel durchführen. Es eignet sich für die Vorbereitung / Einführung in komplexere Prozesse, OE-Maßnahmen oder Changemanagement-Prozesse. Rufen Sie mich einfach an, damit wir klären können, um was es bei Ihnen geht und welche Möglichkeiten solche Planspiele Ihnen bieten würden. Zur Autorin Dr. rer. Nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehrjährige Erfahrung in der Pharmaindustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Systemtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation. SOLIDIA – Managementberatung Dr. Margret Richter Rönkrei 49, D-22399 Hamburg Tel. 040-6447074, Fax 040-6444645 margret.richter@solidia.de www.solidia.de

In vielen Alltagssituationen und zahlreichen Experimenten haben sich die sechs wichtigsten Denk- und Planungsfehler im Umgang mit komplexen Systemen herauskristallisiert. Die Ursachen liegen in der mangelnden Kunst, solche Systeme zu steuern. In Simulationsspielen lässt sich der Umgang mit komplexen Situationen trainieren.

Projektmanager entscheiden und lösen Probleme oft aufgrund von Erfahrungswissen. Dadurch kommt es bei den immer komplexer werdenden Projekten zu immer mehr kontraproduktiven Neben-, Wechsel- und Fernwirkungen. Diese können minimiert werden, wenn die Zusammenhänge und Abhängigkeiten der erfolgskritischen Faktoren bekannt sind. Dafür muss das systemische Denken geschult werden.

Systemdenken wintegration® –  Mehr mit weniger Aufwand erreichen Dr. Margret Richter Wer die großen Herausforderungen des 21. Jahrhunderts meistern will, muss Methoden zur Handhabung von Komplexität beherrschen. Das gilt auch für Trainer und Berater, die mit ihren Kunden zukunftsfähige Konzepte zu unterschiedlichen komplexen Fragestellungen erarbeiten wollen. Eine äußerst wirksame Methode ist dazu die wintegration®. Mit der nach kybernetischen Prinzipien strukturierten Methode kann innerhalb von 2,5 bis 3,5 Tagen das in einer Organisation existierende und verteilte Wissen und Know-how unter Einbindung von 24 bis 60 Wissens- und Entscheidungsträgern effizient nutzbar gemacht werden. Mehr mit weniger Aufwand erreichen Manager und damit Trainer und Berater befinden sich in zahlreichen Spannungsfeldern. Die Märkte haben sich weltweit geöffnet und gleichzeitig fragmentieren sie zunehmend. Die Dynamik des Unternehmensgeschehens ist gestiegen und gleichzeitig nimmt ihre verfügbare Reaktionszeit ab. Die Menschen streben weiterhin nach Wohlstand und gleichzeitig wollen sie ökologische Ziele und soziale Verantwortung wahren. Die Organisationen müssen die Innovationskraft stärken und gleichzeitig zunehmende Risiken beherrschen. Im heutigen Unternehmensgeschehen ist eine Verschiebung von den einfachen und komplizierten zu den komplexen Herausforderungen zu verzeichnen. Ständig werden Manager mit neuen Situationen konfrontiert. Dabei stehen sie unter hohem Wettbewerbs- und Zeitdruck. Sie sollen Potenziale effizient nutzen und Risiken minimieren. Schnell müssen sie zwischen neuen Optionen entscheiden. Nie stehen ihnen ausreichende Informationen zur Verfügung. Die Aufgabe der Manager besteht darin, die wachsende Komplexität zu handhaben und die damit verbundenen Chancen effizient zu nutzen. Die Aufgabe der Trainer und Berater besteht darin, die Manager mit wirksamen Methoden und Werkzeugen in der Bewältigung der komplexen Herausforderungen zu unterstützen. Was ist eine wintegration® Probleme kann man niemals mit derselben Denkweise lösen, durch die sie entstanden sind, wusste bereits Einstein. Wenn ein System komplexer wird, muss auch die Kontrolle des Systems komplexer werden, weil mehr zu regulierende Funktionen vorhanden sind. Menschen besitzen das komplizierteste Nervensystem und Gehirn von allen Lebewesen. Das erlaubt ihnen viele verschiedene Aktivitäten und die Regulierung eines komplexen Körpers. Der Kybernetiker Ross W. Ashby hat zum Management von Komplexität das Gesetz der erforderlichen Vielfalt (Law of Requisite Variety) formuliert. Das bedeutet, dass ein komplexes System nur dann unter Kontrolle gebracht werden kann, wenn das Management dieses Systems eine ebenso hohe Handlungsvielfalt besitzt wie das System selbst. Zum Management der Komplexität von Unternehmen im komplexen Umfeld und damit zur Optimierung von Entscheidungen, Strategien, Szenarien und Investitionen ist es notwendig, die eigene Komplexität zu verstärken. Die besten Ergebnisse können erzielt werden, wenn Experten mit Experten disziplinübergreifend zusammenarbeiten. Komplexität entsteht dann durch die Integration des Wissens von Fachspezialisten. Stafford Beer hat in den neunziger Jahren mit der Syntegration einen komplexen Arbeitsprozess entwickelt, in die 30 bis 42 Personen eingebunden werden können. Dieser Arbeitsprozess der Syntegration® ist von der Autorin weiterentwickelt worden zur wintegration®, an der 24 bis 60 Schlüsselpersonen teilnehmen können. Hiermit wird eine hohe Komplexität und damit eine große Kapazität zur Problemlösung aufgebaut. In einem strukturierten Arbeitsprozess werden die Teilnehmer so vernetzt, dass das verteilte und verborgene Wissen einer Organisation wirksam und vernetzt zur Entwicklung von Strategien und Szenarien genutzt wird. In zweieinhalb bis dreieinhalb Tagen werden von den Schlüsselpersonen des Unternehmens Lösungen erarbeitet, für die sonst mehrere Wochen oder Monate gebraucht werden. Als Arbeitsstruktur dient ein Ikosaeder. Es ist aus zwanzig gleichseitigen Dreiecken aufgebaut. Diese effiziente und robuste Struktur ist in der Natur sehr häufig zu finden (z.B. bei Hepatitis oder Herpes Viren). Das Ikosaeder weist zwölf Eckpunkte auf, die für einzelne Themen stehen, die von den Teilnehmenden einer wintegration® diskutiert werden. Sie leiten sich ab von einer Ausgangsfrage zur Problemstellung. Die dreißig Kanten des Ikosaeders stehen für dreißig Teilnehmer. Jeder Teilnehmer nimmt eine persönliche Position in dieser Struktur ein, aus der heraus er die Themen mit beeinflusst. Herausforderungen für eine wintegration® Die wintegration® kann branchenunabhängig zur Bearbeitung aller komplexen Herausforderungen genutzt werden wie zum Beispiel zur strategischen Neuausrichtung, zum Change Management, für kulturelle Veränderungen, für tiefe strukturelle Veränderungen, für Sanierungen, für Stabilisierungen, für Fusionen und Integrationen, zur Konfliktlösung, zur Entwicklung von Städten und Regionen. Die komplexe Herausforderung wird in einer sogenannten Eröffnungsfrage formuliert wie zum Beispiel: Was müssen wir gemeinsam bis 2013 tun, um den Gewinn mit unserem Produkt X um zwanzig Prozent zu steigern? Ergebnisse einer eine wintegration® Die wintegration® wirkt auf vier Ebenen gleich­zeitig: der Sach-, Kultur-, Struktur- und Um­setzungsebene. Die Ergebnisse sind: Innovative Lösungen aus unterschiedlichen Perspektiven Kontrollierte Komplexität mit geringen Risiken durch Perspektivenvielfalt Nachhaltig wirksame Lösungen durch Wirksammachen von dezentralisiertem Wissen Umsetzungswillen statt Widerstände Commitment statt widersprüchlicher Meinungen Lernen von Anderen statt Beschränkung auf eigene Sichtweisen. „Handle stets so, dass sich die Zahl der Möglichkeiten vergrößert“, hat der Kybernetiker Heinz von Foerster gesagt. Das entspricht dem Ergebnis jeder wintegration®. Das Produkt inklusive der verwendeten Software kann von der Autorin erworben und gegen Lizenzgebühren angewendet werden. Literatur: Ashby, W.R.: Design for a Brain, London 1970 Beer, S.: Beyond Dispute. The Invention of Team Syntegrity, Chichester 1994 Zur Autorin Dr. rer. Nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehrjährige Erfahrung in der Pharmaindustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Systemtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation. SOLIDIA – Managementberatung Dr. Margret Richter Rönkrei 49, D-22399 Hamburg Tel. 040-6447074, Fax 040-6444645 margret.richter@solidia.de www.solidia.de HERAKLIT ist ein Softwareprodukt der KHS Know How Systems GmbH, Lützenkirchenstr. 30, 81929 München Eingetragene Marke von Dr. rer. nat. Margret Richter, KHS Know How Systems, www.vernetzt-denken.de, Prof. Dr. Falko Wilms, www.falko-wilms.de  Wintegration ist eine eingetragene Marke von Dr. rer. nat. Margret Richter, www.solidia.de

Neben- und Wechselwirkungen gibt es nicht nur bei der medikamentösen Behandlung von Menschen. Sie treten auch im Leben von Organisationen und Unternehmen und bei deren Behandlung durch Beratungen auf. Sie zu minimieren ist Aufgabe von Trainern und Beratern. Wollen sie komplexe Aufgabenstellungen mit ihren Kunden bewältigen, sollten sie die Methoden und Werkzeuge des Systemdenkens beherrschen.