Annelie Tattenberg

Kulturwandel gestalten Agilität durch Vielfalt und interkulturelle Kompetenz der Mitarbeiter*innen Annelie Tattenberg Arbeiten Menschen zusammen, kann es früher oder später zu Konflikten kommen. Häufig erlebe ich dann in der Praxis, dass die Unterschiedlichkeit der Menschen als Problem und Ursache dafür gesehen wird. Vielleicht ein Grund dafür, dass – wie Studien belegen – Vorgesetzte diejenigen fördern, die ihnen ähnlich sind. Monokulturen sind allerdings nur in einer gleichbleibenden Umgebung vorteilhaft. Die Zukunft gehört agilen Unternehmen und Organisationen. Bei der Transformation von einer Monokultur zu einer Kultur, die ihre Chancen in der Vielfalt sieht und Vielfalt als Ressource nutzen möchte, wird es zwangsläufig zu Konflikten im Veränderungsprozess kommen. Wie damit umgehen? Betrachtet man Konflikte einzeln, ohne Berücksichtigung des gesamten Systems (z.B. der Abteilung, des Projektteams), wird lediglich ein Symptom, nicht aber die grundsätzliche Ursache für den Konflikt behoben und der Eindruck erweckt, es handele sich um ein Problem einzelner. Erst mit einem systemischen Ansatz bekommt man die Möglichkeit, das System umzugestalten und hat somit die Chance, nachhaltig Probleme zu lösen, Konflikte zu minimieren und auch für zukünftige Herausforderungen gewappnet zu sein. Konflikte – der Schlüssel zur nachhaltigen Veränderung und zu Wachstum Voraussetzung für eine nachhaltige Veränderung der Situation ist die generelle Haltung, welche gegenüber Konflikten eingenommen wird. Werden Konflikte negiert, verdrängt oder als unlösbares Problem wahrgenommen, kann die darin liegende Chance wohl kaum gesehen und somit nicht genutzt werden. Durch Konflikte wird deutlich, was ohnehin vorhanden ist: z.B. unterschiedliche Arbeitsweisen oder Kommunikationsmuster. Konflikte bieten – unter Einbeziehung der Konfliktparteien und weiterer Akteure sowie unter Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse der Beteiligten –, das Potential, gemeinschaftlich eine nachhaltige und passende Lösung für ein System zu finden und einen positiven Veränderungsprozess zu gestalten. So können agile und belastbare Systeme entstehen. Sensibilisierung der eigenen kulturellen Brille eröffnet neue Möglichkeiten Für die Schaffung eines agilen Systems und einer positiven Arbeitsatmosphäre ist eine Sensibilisierung für die eigene „kulturelle Brille“, also für alles, was unsere Wahrnehmung beeinflusst, notwendig. Die Reflektion unserer „kulturellen Brille“ darüber, wie andere unsere Worte und Handlungen wahrnehmen – und damit auch die Arbeit an Selbst- und Fremdwahrnehmung – ist wichtig. Sie unterstützt – genau wie die Beschäftigung mit unterschiedlichen Kommunikations-, Denk- und Handlungsmustern – die Suche nach einem gemeinsamen Nenner in einem diversen Umfeld. Die so eingeleitete Veränderung wird keine nennenswerten Widerstände hervorrufen, da sie praktisch von innen heraus, also aus dem System heraus, geschieht. Die in einem solch diversen Umfeld entstehende Kreativität und die Möglichkeit der Berücksichtigung verschiedener Sichtweisen ermöglichen eine ressourcenschonende Anpassung an permanente Veränderungen. Die Beschäftigung mit der eigenen „kulturellen Brille“ und der der anderen, lenkt den Blick auf die Unterschiede der Menschen. Im Hinblick auf mögliche Konflikte, die durch die Unterschiedlichkeiten entstehen können, ist das wichtig, um von der Wahrnehmung des Konflikts als isoliertem Problem wegzukommen und zur Nutzung der sich hinter dem Konflikt verborgenen Möglichkeiten zu gelangen. Fokussierung auf Unterschiede ist anfangs notwendig Die Fokussierung auf Unterschiede ist also zunächst notwendig, um diese zu reflektieren, die Perspektive wechseln, adäquat mit den Unterschieden umgehen und Verständnis füreinander entwickeln zu können sowie sich seiner eigenen Haltung zur Andersartigkeit des anderen und damit seines eigenen „blinden Flecks“ bewusst zu werden. Durch die so eingeleitete Weiterentwicklung, die Reflektion und die Einbeziehung verschiedener Perspektiven schafft sie die Voraussetzung für eine gelingende Zusammenarbeit und die Basis für eine agiles System. Fallbeispiel: Indischer Programmierer Ich erinnere mich noch gut an einen Fall eines indischen Programmierers. Das Unternehmen, bei dem er angestellt war, hat sehr lange auf dem deutschen und europäischen Markt nach einem entsprechenden Spezialisten gesucht. Da ganz besondere Kenntnisse gefordert waren, die bei keinem Bewerber vom deutschen und europäischen Markt vorgewiesen werden konnten, hat man sich über die Grenzen Europas hinaus umgesehen und wurde in Indien fündig. Bevor der Mann mit seiner Familie nach Deutschland kam, erhielten er und seine Frau ein Deutschlandtraining, um sie auf ihr Leben und die Arbeit in Deutschland vorzubereiten. Eigentlich optimale Voraussetzungen für einen Start in einer neuen Tätigkeit in einem anderen Land. Es dauerte jedoch nicht lange, bis sich erste Konflikte zwischen dem Mann und seinen Teamkollegen entwickelten, die prompt eskalierten. Eine Zusammenarbeit schien nicht mehr möglich. Das Unternehmen zog es in Erwägung, die Zusammenarbeit mit dem Spezialisten aus Indien zu beenden. Was war passiert? Der indische Mitarbeiter und seine Frau erhielten ein Deutschlandtraining von einem indischen Trainer und verhielten sich genauso, wie es ihnen dieser Trainer vermittelt hatte: Nämlich so, wie dieser selbst dachte, wie alle Deutsche seien. Ganz so, als handele es sich bei allen Deutschen um eine homogene Gruppe. Er vermittelte das Bild: alle Deutsche seien immer pünktlich und würden direkt kommunizieren. Das führte unter anderem dazu, dass der indische Kollege immer überpünktlich war und seine KollegInnen rügte, sobald diese zu spät kamen. Das kam nicht besonders gut an. Statt die Gemeinsamkeiten herauszuarbeiten und für mögliche Unterschiede zu sensibilisieren, die Wahrnehmung zu schärfen und mögliche Handlungsoptionen zu erarbeiten, wurden in dem Deutschlandtraining Stereotype weitergegeben. Hinzu kam, dass der Mann mitten in einem Kulturschock steckte, was sich auf seine Gefühls- und Gedankenwelt auswirkte. Seine KollegInnen ihrerseits arbeiteten erstmals mit einem Kollegen aus Indien zusammen. Es fehlte auch ihnen an interkultureller Kompetenz. Auch sie dachten in Stereotypen, die die Zusammenarbeit erschwerten. Sensibilisierung ist der Schlüssel Interkulturell kompetent ist, wer die Fähigkeit besitzt, mit Unterschieden umgehen zu können, sich seiner Wahrnehmungen bewusst ist, empathisch kommunizieren kann, im Umgang mit sich selbst sicher ist, Ambiguitätstoleranz besitzt, über kulturelles Wissen und interkulturelle Techniken verfügt. Meiner Erfahrung nach reagieren Teammitglieder oft positiv auf interkulturelles Training. Vor allem, weil durch dieses deutlich wird, dass es trotz einiger Unterschiede sehr viele Gemeinsamkeiten gibt, man sich ergänzen sowie voneinander lernen kann und dass bestimmte Gruppen doch nicht so homogen sind, wie zunächst angenommen. Die interkulturelle Sensibilisierung in Teams durch solche Trainings hat einen positiven Nebeneffekt: sie stärkt das Team, wirkt sich nachhaltig positiv auf die Arbeitsatmosphäre sowie die Zusammenarbeit aus und sensibilisiert nicht nur für die Zusammenarbeit und den Umgang mit KollegInnen aus anderen Ländern, sondern auch für KollegInnen mit Handikaps oder solchen, mit diversen sozialen Hintergründen (siehe hierzu: Modell von Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“). Durch die Reflektion eigener Kommunikations-, Denk- und Handlungsmuster entwickelte jeder im Team eine für sich passende Form der Zusammenarbeit. Da interkulturelle Zusammenarbeit von jedem einzelnen Teammitglied abhängig ist, kann jedes Mitglied diese Zusammenarbeit gestalten, ohne seine Authentizität zu verlieren. Konflikte lassen sich minimieren Konflikte lassen sich minimieren, wenn man das ganze System betrachtet (bei meinem Beispiel hier das Team), wenn die Menschen, die Teil des Systems sind, interkulturell kompetent sind und wenn ein Gesamtkonzept vorhanden ist. Auch wenn immer wieder ein tiefes Bedürfnis besteht, durch interkulturelle Trainings Verhaltensmuster zu erlangen, um sich so sicherer zu fühlen, so führen diese eher dazu, Stereotype zu festigen, wie dieses Beispiel eindringlich zeigt. Sensibilisierung, Schärfung der Wahrnehmung und Reflektion wirken nachhaltiger und schaffen die Offenheit, die es im interkulturellen Kontext und einem agilen System braucht. Mehr… zur Autorin… Annelie Tattenberg war viele Jahre in verschiedenen Bereichen der Bayer AG tätig, unter anderem im Personalbereich. Sie lebte viele Jahre in Budapest, wo sie sich ersten interkulturellen Projekten widmete. Heute arbeitet sie als zertifizierte Trainerin, Beraterin und Coach für interkulturelle Kompetenz, Personal Coach, Konfliktberaterin, Lehrbeauftragte und Autorin. www.tattenberg-interkulturell.de Bildnachweis: : Annelie Tattenberg - Patrícia Verbőci; pixabay.com / teamwork

Diversity Management: Nutzen Sie die Ressource Vielfalt (Diversity)  Annelie Tattenberg Unsere Gesellschaft befindet sich im Wandel. Deutschland ist ein Einwanderungsland – nicht erst seit 2015. Wie zu den Zeiten als man Gastarbeiter anwarb, fehlt es (auch heute) wieder an Arbeitskräften. In manchen Branchen (z.B. in Pflegeberufen) findet man immer häufiger MitarbeiterInnen aus dem osteuropäischen oder sogar asiatischen Raum. Auch die Themen Inklusion, sexuelle Orientierung, alternde Gesellschaft und Gender gewinnen zusehends an Bedeutung. Zudem wird z.B. diskutiert, ob eine Quote zur Parität von Männern und Frauen in Vorständen und im Bundestag führen kann und ob Redaktionen in den Medien die gesellschaftliche Vielfalt abbilden. Alles Themen, die den bewussteren Umgang mit dem Thema „Vielfalt“ (Diversity) in unserer Gesellschaft notwendig machen. Was bedeutet das für Weiterbildner? Der „Thomas-Kreislauf“ in deutschen Unternehmensvorständen Trotz aller Bemühungen scheint in Bezug auf die Chancengleichheit von Männern und Frauen in der Arbeitswelt wenig geschehen zu sein. Vielleicht haben Sie von dem „Thomas-Kreislauf“ in deutschen Unternehmensvorständen gehört. Laut dem Allbright Bericht aus September 2018 sind die Vorstände der 160 deutschen Börsenunternehmen mit 641 Männern und 56 Frauen besetzt. Der Männeranteil beträgt damit 92%. „Thomas“ ist im September 2018 der häufigste Name in den Börsenvorständen - und es gibt mehr Thomasse und Michaels (60) als Frauen insgesamt (56). Gefördert wird, wer dem Chef ähnelt Wie gehen wir mit dem Thema „Unterschiedlichkeit“ um? Studien belegen, dass Vorgesetzte diejenigen fördern, die ihnen ähnlich sind: weiß, männlich, ähnliche Ausbildung, ähnlicher Hintergrund. Sogar jene, die den gleichen Namen haben. Einen ähnlichen Kreislauf gibt es übrigens in den mächtigsten Positionen der Bundesverwaltung. Dort sind es Männer namens Hans. Monokulturen sind allerdings nur bei konstanten Bedingungen effizient. Sie sind wenig anpassungsfähig. Die fehlende Diversität (zu wenig Frauen, fehlende Inklusion, gleiche Altersstruktur,...) ist zwar bequem, schafft aber eine ungesunde Homogenität und führt zu einseitigen Sichtweisen. Allerdings wird langfristig nur derjenige erfolgreich sein, der sich an die veränderten Bedingungen unserer sich stetig verändernden Welt anpassen kann. Verständnis für andere Herangehensweisen entwickeln Wenn Sie als Trainer, Berater oder Coach mit Vielfalt zu tun haben, können Sie verschiedene „Werkzeuge“ einsetzen. Für die Arbeit mit Führungskräften eignet sich z.B. das Riemann-Thomann-Modell, durch das menschliche Unterschiede und ihre Auswirkungen auf Kommunikation und Beziehungen verständlicher werden. Dies ist ein von mir häufig eingesetztes Modell, um z.B. in interkulturellen Managementtrainings Unterschiede innerhalb von Beziehungen zu beschreiben. Das Modell analysiert die Persönlichkeit in zwei Dimensionen – Nähe/Distanz und Dauer/Wechsel. Ich setze es gerne als „Konflikt-Klärungs-Helfer“ ein. Stereotypisierungen durch Vereinfachungen In unserer Arbeitswelt werden wir Tag für Tag mit dem Thema „Vielfalt“ konfrontiert. Sei es nun, dass wir als TrainerInnen und BeraterInnen ein Team auf eine neue Aufgabe vorbereiten, Verkaufstrainings durchführen oder dass wir bei unserer Arbeit feststellen, dass eine scheinbar homogene Gruppe doch nicht so homogen ist, wie von uns angenommen. Nicht selten kommt es auf Grund von Unterschieden in der Denk-, Kommunikations- und Handlungsweise zu Konflikten. Wie aber mit diesen Unterschiedlichkeiten umgehen und diese als Ressource nutzen? Es gibt unterschiedliche Ansätze, sich dem Thema „Vielfalt“ zu nähern. Es gibt SpezialistInnen für die unterschiedlichsten Bereiche, in denen Menschen sich unterscheiden (z.B. Gender, alternde Gesellschaft, Handicap). Die Konzentration auf nur einen Teilaspekt von Vielfalt, ohne kritische Betrachtung der Perspektive, die man einnimmt, und unter Berücksichtigung möglicher Abweichungen, birgt die Gefahr, dass Stereotype wie „typisch Frau“ oder „typisch Mann“ entstehen. Auch wird nicht berücksichtigt, dass auch andere Faktoren eine Rolle spielen können. So beeinflussen die kulturellen Prägungen (z.B. Einzelkind), die Person (z.B. schüchtern) und die äußere Situation (z.B. stressiger Tag) das Geschehen. Auf Basis des KPS Modells (Kultur, Person, Situation) können angemessene Strategien für mögliche kritische Situationen entwickelt und konkrete Handlungsoptionen umgesetzt werden. Diversity Management berücksichtigt viele Perspektiven In Seminaren und Trainings findet man immer TeilnehmerInnen verschiedener Geschlechter unterschiedlicher Altersgruppen mit diversen sozialen Hintergründen und aus vielen Ländern, was ein nicht zu unterschätzendes Potential für Missverständnisse untereinander bietet. Orientiert man sich in seiner Arbeit an dem vierstufigen Modell von Gardenswartz und Rowe: „4 Layers of Diversity“, so lassen sich die Unterschiede und Gemeinsamkeiten der Menschen einer Organisation sehr gut erfassen. Mit dem Modell werden unterschiedliche Faktoren/Dimensionen greifbarer. Es konzentriert sich auf die 3 Dimensionen, die am engsten mit der Persönlichkeit verbunden sind: Innere Dimension: z.B. ethnische Zugehörigkeit, Religion und Weltanschauung, Alter, Geschlecht, sexuelle Orientierung, physische Fähigkeiten. Äußere Dimension: z.B. Elternschaft, Familienstand, Einkommen, Ausbildung, Berufserfahrung. Organisatorische Dimension: z.B. Managementstatus, Funktion/Einstufung, Arbeitsinhalte/-feld, Dauer der Zugehörigkeit, Gewerkschaftszugehörigkeit. Fokussierung auf Unterschiede Auch wenn im interkulturellen Kontext Reibungsverluste auftreten können, wenn verschiedene kulturelle Prägungen aufeinanderprallen, so erweckt die Reduzierung auf Unterschiede den Eindruck, es gäbe keine Gemeinsamkeiten. Die wiederkehrende Betonung von Unterschieden birgt die Gefahr, dass Stereotype entstehen bzw. verstärkt werden (Schubladendenken). Diese Vereinfachungen können dazu führen, dass man Menschen verschiedenen Gruppen (kollektive Identitäten, z.B. Manager) zuordnet und man die Individualität des Einzelnen gar nicht mehr wahrnimmt. Im Extremfall kann es dazu führen, dass in den Kategorien „wir“ und „die anderen“ gedacht wird, was exklusiv und nicht inklusiv ist und zur Folge hat, dass den Unterschieden sehr viel mehr Aufmerksamkeit geschenkt wird, als den Gemeinsamkeiten. Die mangelnde Wertschätzung der Gemeinsamkeiten verstärkt den Eindruck, es gäbe sie nicht oder die Unterschiede seien unüberbrückbar. Um zu vermeiden, dass Stereotype entstehen bzw. gefestigt werden, bedarf es in einem diversen Umfeld interkultureller Sensibilität und der Fähigkeit zur Reflexion.  Sehr wichtig wäre also interkulturelle Kompetenz (die Fähigkeit mit Unterschieden umgehen zu können) sowie das Wissen, dass das Umfeld, in dem wir aufgewachsen sind, unsere Erfahrungen und Werte, unsere Wahrnehmung und unser Denken und Handeln (unsere „kulturelle Brille“) beeinflussen. Unsere eigene kulturelle Brille Wie durch eine Brille – die ja auch individuell angepasst wird – nehmen wir die Welt wahr. Allerdings ist uns bei der „kulturellen Brille“ oft nicht bewusst, dass es sie gibt und wie diese genau aussieht. Dabei könnte es helfen, ein Verständnis für andere Sichtweisen zu entwickeln, wenn man sich der Tatsache bewusst wäre, dass der andere Mensch uns gegenüber auch eine eigene „kulturelle Brille“ hat, die seine Wahrnehmung beeinflusst. Die BrillenträgerInnen unter Ihnen werden wissen, dass man in den seltensten Fällen durch die Brille einer/s anderen genauso sieht, wie durch die eigene. So verhält es sich auch mit unserer eigenen „kulturellen Brille“. Die Reflexion über die eigene „kulturelle Brille“ ist ein wichtiger Bestandteil beim Erlangen von interkultureller Kompetenz und hat positiven Einfluss auf die Reflektionsfähigkeit, die Möglichkeit, die Perspektive zu wechseln sowie auf die Fähigkeit sensibel zu handeln. In meinen Trainings nutze ich ein von mir selbst entwickeltes Tool, bei dem ich das Vermitteln von kulturellen Unterschieden (z.B. in der Kommunikation) mit einer Aufstellung verbinde. Die Selbsteinschätzung der TeilnehmerInnen hat bei Team-Trainings schon für die eine oder andere Diskussion darüber gesorgt, ob Selbst- und Fremdeinschätzung übereinstimmen. Durch das von mir entwickelte Tool, wird interkulturelles Wissen vermittelt. Es regt an, über eigene kulturelle Muster (die eigene „kulturelle Brille“) nachzudenken und zeigt auf, wie eine auf den Menschen gegenüber angepasste Kommunikation aussehen könnte. Wert oder Wertung In der Entwicklung interkultureller Kompetenzen kommt dem Thema „Werte“ eine besondere Bedeutung zu. Die Reflexion über Werte ist in einem diversen Umfeld wichtig. Treffen z.B. in einem Team Menschen aufeinander, deren Werte sich stark unterscheiden, kann es leicht geschehen, dass das Verhalten der einen Person (Diskussionsfreude) von der anderen negativ (als streitsüchtig) interpretiert wird. Unbewusst kommt es zu Wertungen, die sich auf die Beziehungen untereinander und die Atmosphäre im Team auswirken und zu Konflikten führen können. In meiner Arbeit habe ich die Erfahrung gemacht, dass gerade hier sehr viele Fallstricke verborgen sind. Um den Unterschied zwischen Wert und Wertung zu verdeutlichen, helfen z.B. Übungen zum Werte- und Entwicklungsquadrat von Friedemann Schulz von Thun.   Quelle: Schultz von Thun Institut Wettbewerbsvorteil  durch „Vielfalt“ Der Schlüssel, um eine nachhaltige Veränderung bei dem Thema „Vielfalt“ einzuleiten und Vielfalt als Ressource nutzen zu können, liegt also bei einem selbst und den eigenen Soft Skills. Denken Sie an die Beispiele des „Thomas-“ oder des „Hans-Kreislaufes“ oder an die Herausforderungen, die die Zuwanderung auf dem Arbeitsmarkt mit sich bringt. Dienstleister, Institutionen und Unternehmen, die sich mit dem Thema „Vielfalt“ befassen, sind eindeutig im Vorteil, zum Beispiel beim Kampf um die immer rarer werdenden Fachkräfte und beim Umgang mit der Diversität ihrer Mitarbeiter. Sie sind gewappnet für die sich stetig verändernden Bedingungen unserer vielfältigen Welt, in der unser Leben und Arbeiten stattfindet. Ihr Erfolg und ihr Wachstum werden durch Diversität und durch die Tatsache generiert, dass die so entstehenden Sichtweisen bereichernd sind und ihnen so einen Wettbewerbsvorteil verschaffen. Bereits im Jahr 2008 befassten sich die Bertelsmann Stiftung und die Fondazione Cariplo in einem Thesenpapier mit der Frage „Interkulturelle Kompetenz – Die Schlüsselkompetenz im 21. Jahrhundert?„. Verfolgt man die Entwicklungen der letzten Jahre, kann man diese Frage nur mit „ja“ beantworten, denn dort wo interkulturelle Kompetenz nicht vorhanden ist und/oder Diversity Management keine Rolle spielt, kommt es zu Konflikten und Reibungsverlusten. Gesucht werden in Zukunft besonders TrainerInnen, Coaches und BeraterInnen, die „Übersetzer“ im übertragenen Sinne sein können. Sie werden bei der Transformation von einer Monokultur zu einer Kultur, die die Chancen in der Vielfalt sieht und als Ressource nutzen möchte, eine wichtige Rolle spielen. Ohne ihre Unterstützung wird nicht jede/jeder den Mut aufbringen, eine notwendige Veränderung einzuleiten und sich auf ungewohnte Wege zu begeben. Nutzen Sie diese Chance, seien Sie mutig und unterstützen Sie andere dabei, ihre unterschiedlichen Talente einzubringen und erfolgreich zusammenzuarbeiten. Sie helfen Unternehmen und Organisationen dabei, bessere Ergebnisse in der Problemlösung, Forschung und Entwicklung zu erzielen, sich als attraktive Arbeitgeber zu präsentieren und helfen diesen auch „nach innen“. Diversity Management erhöht die Zufriedenheit sowie die Loyalität der MitarbeiterInnen und wirkt sich positiv aus. Es schafft eine offene, inklusive Unternehmenskultur. Sichtbare Unterschiede sagen nichts aus Häufig findet man Bilder wie das Bild oben, wenn „Vielfalt“ abgebildet werden soll. Männer und Frauen mit unterschiedlichen Hautfarben erwecken den Eindruck, als hätten sie alle verschiedene kulturelle Hintergründe. Was dabei vergessen wird: Das Aussehen bzw. die sichtbaren Unterschiede sagen nichts über den Menschen aus, den wir gerade betrachten. Vielleicht ist die abgebildete Person in der gleichen Stadt geboren wie man selbst, hat die gleiche Schule besucht und teilt viele der eigenen Werte. Gehört jemand, der anders aussieht, zu „uns“? Wer ist gemeint, wenn von „uns“ und den „anderen“ gesprochen wird? Wer sich mit dem Thema „Vielfalt“ beschäftigt, weiß, dass die Antworten auf diese Fragen nicht selten mit Hautfarbe und äußerem Erscheinungsbild verbunden werden. Welches Kriterium gilt denn eigentlich (Hautfarbe, Pass, Geburtsort, Zugehörigkeitsgefühlt, Werte, ...), um „dazuzugehören“? Die Stadt Freiburg hat mit dem Logo ihrer Geschäftsstelle „Gender & Diversity“ abgebildet, was sie unter Vielfalt versteht. Es geht nicht nur um die Hautfarbe, sondern auch um das Alter, das Geschlecht, die Lebensform etc. Mehr Bilder, die sensibilisieren, finden Sie z.B. in der o.a. Broschüre der Stadt Freiburg. Mehr… zur Autorin Annelie Tattenberg war viele Jahre in verschiedenen Bereichen der Bayer AG tätig, unter anderem im Personalbereich. Sie lebte viele Jahre in Budapest, wo sie sich ersten interkulturellen Projekten widmete. Heute arbeitet sie als zertifizierte Trainerin, Beraterin und Coach für interkulturelle Kompetenz, Personal Coach, Konfliktberaterin, Lehrbeauftragte und Autorin. www.tattenberg-interkulturell.de http://wirtrainieren.de/werkzeugkoffer/riemann-thomann-modell/ https://www.schulz-von-thun.de https://www.charta-der-vielfalt.de https://www.allbright-stiftung.de Fortbildungsangebot zum Thema Diversity-Management für Weiterbildner: Diversity-Praxis-Workshop: Interkulturelle Kompetenz entwickeln – Ressource Vielfalt (Diversity) in Training, Beratung und Coaching nutzen Mehr Infos... Bildnachweis: Annelie Tattenberg - Patrícia Verbőci; pixabay – Gerd Altmann; Stadt Freiburg (Geschäftsstelle Gender & Diversity)