Falko E.P. Wilms

 Kommunikation und Zusammenarbeit Die Wirklichkeit ist multirational und polykontexturell Prof. Dr. Falko Wilms In einer offenen Gesellschaft gibt es keine, für alle verbindlichen Perspektive. Im freien Meinungsaustausch ist die Verwendung einer „passenden“ Perspektive bzw. Beobachtungsregel auszuhandeln. Je nach Perspektive erscheint eine beobachtete Situation einer anderen Kausalität zu unterliegen. Statt den Verführungen des Populismus zu unterliegen sind mehrere Perspektiven bei der Beurteilung zu berücksichtigen. Das ist möglich und gibt Orientierung. Beobachtungen Im heute zunehmend unübersichtlicher werdende Wirtschaftsleben wird das Denken in statischen Gebilden in einem statischen Umfeld (mit ihren Konstanten) zunehmend wertlos; benötigt wird vielmehr ein Denken in dynamischen Prozessen (mit ihren Variablen). Prozesse auf Märkten, in Unternehmen und in Organisationen sind aus verschiedenen Perspektiven beobachtbar. Wird das Resultat einer Beobachtung versprachlicht, dann ergeben die Aussagen einen Sachverhalt über eine abgegrenzte Thematik. Den Aussagen kann in nachvollziehbarer Weise ein Wahrheitswert zugeordnet werden und eine Aussage mit begründbar positivem Wahrheitswert ist eine Tatsache. Die Qualität formulierter Tatsachen wird letztlich bestimmt durch die Qualität der Beobachtungsregeln und ihrem logisch zusammenhängenden, nachvollziehbaren Ineinandergreifen. Multirationalität Ein neu entworfenes Produkt kann von einem Beobachter als qualitativ mangelhaft beschrieben werden, weil die technische Funktionalität zu niedrig ist und zugleich von einem anderen Beobachter als qualitativ gut beschrieben werden, weil die Herstellungskosten sehr niedrig sind. Es kommt eben darauf an, ob das Beobachtungsergebnis einer technischen oder einer ökonomischen Perspektive entspringt. In beiden Fällen ist das Beobachtungsergebnis rational korrekt abgeleitet. Es liegt ein Fall von Multirationalität (hier: technische und ökonomische Rationalität) vor.1 Dies ist in einer offenen Gesellschaft2 ohne Zentralinstanz mit einer für alle verbindlichen Perspektive nicht ungewöhnlich. Vielmehr besteht die Aufforderung, im freien Meinungsaustausch die Plausibilität der Verwendung einer „passenden“ Perspektive bzw. Beobachtungsregel auszuhandeln. Das verlangt von den Beteiligten eine unverhandelbare Toleranz gegenüber Vertretern anderer Beobachtungs- und Beurteilungsregeln. Diese zentrale Voraussetzung kann die offene Gesellschaft nicht garantieren und ist von den Beteiligten einzubringen3, statt den Verführungen des Populismus zu unterliegen. Polykontexturalität Jede Beobachtung erfolgt aus dem Kontext des Beobachters heraus. Bei der Beurteilung eines neuen Produktes sind es in der Praxis zumeist Qualitäts- und Finanzierungsaspekte, je nach Fachwissen. Eine qualitativ hochwertige Gesamtbewertung bleibt ohne eine zusammenführende Gesamtschau einseitig. Nötig ist eine Gesamtschau, die zugleich mehrere Kontexte (hier: ein technischer und ein ökonomischer) benutzt; eine Gesamtbeurteilung beruht daher in den allermeisten Fällen auf einer polykontextuellen Gesamtschau. Sensemaking Insbesondere Führungskräfte leben in einer polykontexturellen Welt: Je nach Perspektive (nach außen z. B. Politik, Wirtschaft … und nach innen z. B. F&E, Einkauf …) erscheint eine beobachtete Situation einer anderen Kausalität zu unterliegen. Zur Nutzung multirationaler Beobachtungen in einer polykontexturalen Welt empfiehlt das St. Galler Management-Modell bewusst gestaltete Prozesse des Sensemakings.4 Das zusammen erarbeitete Verständnis des neuen Produkts wird dabei angesehen als Resultat eines Aushandlungsprozesses der Beteiligten. Mit diesem kommunikativen Sensemaking werden die individuellen (mentalen) Wissenslandkarten weiterentwickeln und zu einem integrativen Gewebe verwoben. Es verbindet die Beteiligten miteinander und bewirkt für ein für sie verbindliches Verständnis über Sinn und Zweck, Für und Wider des neu entworfenen Produktes. Abb. 1: Das St. Galler Management-Modell mit seinen aufeinander verweisenden Kategorien Umwelt, Management und Organisation.Quelle: Eigene Darstellung in sehr enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 5 Umsetzung Vereinfachend gesagt besteht das aktuelle St. Galler Management-Modell aus den drei gleichgewichtigen, überlappenden kommunikativen Kategorien („Denkschubladen“): Umwelt umfasst unsere Gespräche über Ansprechpartner für benötigte Ressourcen Management umfasst unsere Gespräche über die Weiterentwicklung unseres Vorgehens Organisation umfasst unsere Gespräche über unsere derzeitige arbeitsteilige Zusammenarbeit Das Gesamtgeschehen (und jeder Ausschnitt) des permanenten Generierens von Kundennutzen wird in dem Modell durchgängig mit einer kommunikationszentrierten Perspektive abgebildet. Abb. 2: Die Charts für die Schlüsselkategorien und ein Chart für entstehende Grundsatzfragen   Um in der beruflichen Praxis im Team zu einer multirationalen, polykontexturellen Beobachtung eines neuen Produktes zu gelangen, hat sich folgendes Setting bewährt: Im Raum werden verschiedene vorbereitete Flipcharts verteilt; jeweils ein eigenes Chart für eine kommunikative Kategorie und etwas getrennt davon zusätzlich mindestens noch ein Flipchart für in den Gesprächen auftauchende Grundsatzfragen. Nach der Begrüßung wird der aktuelle Stand des neu entworfenen Produktes so wertfrei wie möglich an einem konkret vorhandenen Objekt erläutert. Die Moderation erläutert kurz die Kategorien des Modells, legt das weitere Vorgehen dar und bittet um die Bildung von drei Kleingruppen. Jeder Kleingruppe nimmt das Denken aus dieser Kategorie heraus wahr.Beim Bedenken des neuen Produktes aus der übernommenen Kategorie heraus wird das neue Produkt an einem Chart in einer Spalte mit technischen und in einer Spalte mit ökonomischen Merkmalen beschrieben. Nach einer Pause werden in einem Marktplatz alle Ergebnisse vorgestellt, damit alle Beteiligten ein ähnliches Verständnis der Erkenntnisse bilden können. Anschließend wird im Plenum für jedes Chart als abschließendes Commitment in einem Satz die Kernaussage formuliert. Alle sich dabei ergebenden Grundsatzfragen werden parallel auf einem Chart notiert, um das Bild zu vervollständigen. Nach einer weiteren Pause erfolgt eine formlose Schlussrunde, in der die Beteiligten einzeln in 2 kurzen Sätzen mitteilen, wie Sie das neue Produkt bewerten und welche Frage als nächstes anzugehen ist. Die Moderation dankt allen und leitet das Networking ein, mit der Aufgabe, keinesfalls über das Ergebnis zu sprechen (was natürlich zum Gegenteil verführt). Mit einem derartigen Vorgehen wird es möglich, in einem möglichst freien Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen eines Objektes oder Sachverhaltes von mehreren Perspektiven und Beurteilungsregeln auszuhandeln. Einzelne Beobachtungen und Erfahrungen werden im Team besprechbar, bemessbar und gemeinsam bewertbar. Die getätigten aufeinander verweisenden Kommunikationen ergeben erfahrungsgemäß tatsächlich mit der Zeit eine gemeinsam getragene Formulierung einer multirational und polykontexturell erlebten Wirklichkeit. Mehr ... zum Autor ... Prof. Dr. Falko E. P. Wilms ist Berater, Coach und Hochschullehrer. Er begleitet Teams und Führungskräfte durch (bislang) unbekanntes Gelände. Seine Schwerpunkte sind miteinander denken, tragfähige Entscheidungen treffen und arbeitsteilig zusammenarbeiten. Er ist Autor von Büchern und Fachartikel und bietet zahlreiche kurze Podcasts an office@falko-wilms.de I www.falko-wilms.de falko.wilms@fhv.at I www.staff.fhv.at/wf Podcasts des Autors ... Trainer-Profil     1 Vg.: Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), 10-12; Schedler, K./ Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Manage-ment. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen An-forderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; Seite 4-11. 2 Vgl.: Popper, K. (1945): The Open Society and Its Enemies 1: The Spell of Plato. London: Routledge; dt. (1957): Der Zauber Platons, München: Francke. 3 Vgl.: Ernst Wolfgang Böckenförde, E. W. (1967): Säkularisation und Utopie. Ebracher Studien. Ernst Forsthoff zum 65. Geburtstag., Stuttgart u. a.: Kohlhammer, S. 75–94. 4 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl, Bern, S. 45; Weick, K. E. (1995.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt am Main 5 Vgl.:Wilms, F. (2017): Der Erkundungstrip durch die Problematik; in TrainerJournal 11/17, Nr. 92, S. 25 und die dort angegebene Literatur.   Bildnachweis: Prof. Dr. Falko Wilms

Kommunikation und Zusammenarbeit Grundlagen der Kommunikation mit der Umwelt Prof. Dr. Falko Wilms Unternehmen können nicht kommunizieren. Die Umwelt kann nicht kommunizieren. Wenn eine Kommunikation zwischen Unternehmen und Umwelt gelingen soll, dann bedarf es Personen. Das Personal einer Unternehmung kann nur durch Kommunikationen mit Repräsentanten von Stakeholdern mit der Umwelt kommunizieren. Die Tragfähigkeit der Stakeholder-Beziehungen sind dabei ein Maß der Umweltkommunikation eines Unternehmens.Ausgangspunkt. Ausgangspunkt Unter dem Begriff ökologische Krise werden viele Phänomene zusammengefasst, bei denen das heutige wirtschaftliche Handeln massive Zerstörungen hervorruft und die Lebensgrundlagen von Menschen und Gesellschaften gefährdet. Das Grundproblem ist, dass die größtenteils profitorientierte Produktion von Gütern und Dienstleistungen die Belange der Umwelt nur äußerst unzureichend berücksichtigten kann. Bemühungen um eine bessere Ökologieorientierung erfolgen durch gesetzliche Ge- und Verbote, durch die Definition von speziellen Eigentumsrechten und handelbaren Zertifikaten oder durch Anreize mit Subventionen und Steuern. Setzt man jedoch vornehmlich auf marktkonforme Maßnahmen, gilt: Wer zahlt, sagt an (Shareholder Value) und wer mehr zahlt, sagt durchsetzungsstärker an. Die Umwelt zahlt aber nicht mit Geld, sondern mit einer Klimaveränderung. Diese Veränderung wird maßgebliche Kosten verursachen. Unternehmen und Umwelt Das systemorientierte Verständnis benutzt die Unterscheidung zwischen Unternehmung und Umwelt keinesfalls als räumliche Trennung von zwei Verschiedenheiten. Stattdessen wird davon ausgegangen, dass die Entscheidungsträger einer Unternehmung in ihrem Denken und Kommunizieren interne Ereignisse, Prozesse oder Operationen von externen Ereignisse, Prozesse oder Operationen unterscheiden. Die Zuordnung von intern/extern passiert in den Kommunikationen in und von Entscheidungen. Unternehmen sind juristische Personen. Sie denken nicht, beobachten nicht, entscheiden nicht, kommunizieren nicht. Kurzum: Unternehmen können nicht handeln. Es sind die einer Unternehmung zuzuordnenden Personen, die handeln. Die Kommunikationen der Handelnden Personen haben Regelmäßigkeiten, die dem Beobachter bestimmte Interpretationen und Entwicklungen wahrscheinlicher erscheinen lassen als andere. An diesen regelmäßig zu beobachtenden Gewohnheiten der einer bestimmten Unternehmung zuordbaren Personen und den sich daraus ergebenden Resultaten ist diese Unternehmung zu erkennen und von der Umwelt zu unterscheiden. Genau hier knüpft das St. Galler Management-Modell an. Sein wiss. Grundlagewerk[1] ist durchgehend kommunikationszentriert und geht von drei kommunikativen Kategorien aus: Umwelt umfasst Kommunikationen über Ansprechpartner für benötigte Ressourcen Organisation umfasst Kommunikationen über unsere derzeitige arbeitsteilige Zusammenarbeit Management umfasst Kommunikationen über die Weiterentwicklung unseres Vorgehens Der grundsätzliche gemeinsame Nenner dieser nicht trennscharfen, sich überlappenden kommunikativen Kategorien ist das wertschöpfungsorientierte Denken zum Zwecke des Generierens von Nutzen, für die Kunden zu zahlen bereit sind. Das Zusammenspiel der drei grundlegenden kommunikativen Kategorien zeigt Abb. 1.[2] Abb. 1: Kommunikative Kategorien im St. Galler Management-Modell von 2017 In Unternehmungen sind vielfältige Kommunikationen zu verarbeiten. Kunden und Lieferanten sind zufrieden zu stellen. Kapitalgeber und Konkurrenten sind zu beachten. Es sind die veröffentlichten Themen in den Medien zu beobachten. Die Belegschaft ist zu fördern und der (gesetzgebende) Staat ist zu befriedigen. Insofern existieren viele Anspruchsgruppen mit den ihnen gewohnten Rationalitäten[3] in der Kommunikation. Auf die von ihnen kommunizierten Anliegen, Interessen und Erwartungen haben zumindest die Personen einzugehen, die die Unternehmung nach außen repräsentieren. Dabei sind durchaus mehrere, zum Teil stark divergierende Ziele gleichzeitig zu verfolgen. Insofern sehen sich die Akteure einer Unternehmung verschiedene bedeutenden Umwelten gegenüber. Die Akteure unterscheiden die Unternehmung und ihre Umwelten anhand der gewohnheitsmäßig erkennbaren Kommunikationen (in und von Entscheidungen) und ihrer Ergebnisse. Genau das zeigt die aktualisierte Version des St. Galler Management-Modells von 2019 auf. An das traditionelle BWL-Wissen und seiner Versprachlichung anknüpfend, werden alle oben angeführten Anspruchsgruppen als Umwelten einer Unternehmung erfasst und generelle Umweltsphären (Oberthemen von regelmäßigen Kommunikationen) modelliert. In einer Aufgabenperspektive wird dabei die fachinhaltlich zweckmäßige Bearbeitung von Aufgaben und Problemen der Wertschöpfung im Zusammenspiel von Umwelt, Organisation und Management mit grundlegenden Erkenntnissen der traditionellen BWL dargelegt. In einer Praxisperspektive werden dann die nötigen Voraussetzungen für wirksames und verantwortungsbewusstes Management anhand von Facetten aus der Systemtheorie und der Praxistheorie entfaltet. In der Aufgabenperspektive[4] wird gezeigt, dass bei der Gestaltung von Wertschöpfungsprozessen die Wirksamkeit des Managements immer schon vorausgesetzt wird. Eine Voraussetzung ist, die Unternehmung und ihre Umwelt als Gesamtzusammenhang anzusehen. Die Akteure können die Umwelt des Unternehmens nur mit tragfähigen Stakeholder-Beziehungen erschließen: Wesentliche Erwartungen/Interessen dieser Repräsentanten der Umwelt werden hier ebenso kommunizierbar wie Möglichkeiten der Verfügbarkeit von Ressourcen. Insofern besteht die Unternehmung im Kern aus dem bewusst zu gestaltenden Kommunikationen über interne und externe Ereignisse, Prozesse oder Operationen; hierbei sind die Stakeholder keinesfalls zu ersetzen! Die Praxisperspektive[5] modelliert Management im Kern als Gestaltung von reflexiven Kommunikationen. Sie sind nach internen (z. B. eigene Fabrikationstechnik) und externen Kontexten (z. B. Fabrikationstechnik der Konkurrenz) auszurichten. Insbesondere der kommunikative Aufbau und die Pflege tragfähiger Stakeholder-Beziehungen stehen im Zentrum. Nur durch Kommunikationen mit Repräsentanten der Stakeholder kommen das Personal einer Unternehmung mit den Umwelten in Kontakt. Tragfähige Stakeholder-Beziehungen sind durch nichts zu ersetzen. Das Zusammenspiel von Umwelt, Stakeholder und Kategorien der internen Kommunikationen zeigt Abb. 2.[6] Abb. 2: Das St. Galler Management-Modell von 2019 Der Umwelt aus der Krise helfen Nimmt man die systemorientierte Betrachtung des St. Galler Management-Modells ernst, dann ergeben sich Möglichkeiten für positive Beiträge für einen Umgang mit der ökologischen Krise. Damit die Unternehmensführung die Belange der Umwelt zumindest hinreichend berücksichtigten kann, ist der Fokus auf die Stakeholder zu legen. In deren Kommunikationen sind umweltorientierte Anliegen, Interessen und Erwartungen adressierbar. Stakeholder können eine bessere Umweltverträglichkeit als deutliches Anliegen, Interesse und Erwartungshaltung kundtun und mit ihren, für die Unternehmensführung bedeutsamen Kommunikationen diesbezüglich Resonanzen erzeugen. Beispielhafte kommunikative Vorgehensweisen von Stakeholdern für ein umweltbewussteres Tun und Unterlassen von Unternehmensleitungen wären z. B.: Aufdecken von skandalträchtigen Geschäftsmodellen, aufrufen zum Boykott, einfordern umweltfreundlicher Innovationen, wechseln zu umweltfreundlicheren Konkurrenten oder kaufen von umweltschonenden Produkten. Unternehmen selber können nicht kommunizieren. Auch die Umwelt an sich kann nicht kommunizieren. Wenn eine Kommunikation zwischen Unternehmen und Umwelt gelingen soll, dann bedarf es Personen. Personen können Kommunikationen tätigen und bewirken, dass andere Kommunikationen von anderen Personen darauf Bezug nehmen. Prof. Dr. Falko E. P. Wilms ist Berater, Coach und Hochschullehrer. Er begleitet Teams und Führungskräfte durch (bislang) unbekanntes Gelände. Sein Motto: Miteinander denken, tragfähig entscheiden und arbeitsteilig handeln. Das ermöglicht den Erfolg! Als Speaker und Autor bietet er zahlreiche kurze Podcasts an. office@falko-wilms.de I www.falko-wilms.de falko.wilms@fhv.at I www.staff.fhv.at/wf Mehr... Zum Autor… Podcasts des Autors.. Trainer-Profil   [1] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2017): Das St. Galler Management-Modell, 3. Aufl, Bern [2] Eigene Darstellung in enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 2017 [3] Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf Be­arbei­tungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; S. 4-11 [4] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019), S. 106f.   [5] Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2019), S. 250f.   [6] Eigene Darstellung in enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand (2019), S. 141    Bildnachweis: Prof. Dr. Falko Wilms

Kommunikation und Zusammenarbeit Reflexive Kommunikation als zentraler Erfolgsfaktor des Managements Prof. Dr. Falko Wilms Das St. Galler Management-Modell versteht die Schlüsselkategorien Umwelt, Organisation und Management als kommunikative Ereignisfolgen. Daher wird die Gestaltung reflexiver Kommunikationen zu dem zentralen Erfolgsfaktor des Managements.   Abb. 1: Die drei Schlüsselkategorien und ihr Zusammenspiel im aktuellen St. Galler Manage-ment-Modell (Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 2015) Ausgangspunkt Das St. Galler Management-Modell1 basiert auf einer kommunikationszentrierten Perspektive. Die wesentliche Annahme dahinter ist: Nur das, was in interne Kommunikationen eingeht, kann bei der Gestaltung und der Weiterentwicklung der internen Wertschöpfungsprozesse wirksam werden. Jedes gemeinsame Verständnis eines Problems wird als ein derzeitiges Resultat eines kommunikativen Aushandlungsprozesses der Beteiligten angesehen. Mit der Mitgestaltung dieser Aushandlungsprozesse halten die Akteure einen gedanklichen Kontakt zu ihrer Organisation(seinheit) und deren Verständnis von der zu verantwortenden Wertschöpfung mit den ineinandergreifenden Arbeitspaketen. Ohne die Teilnah­me an diesen Aushandlungsprozessen des Aufbaus von Verständnis bzw. der Zuordnung von Bedeutung bricht dieser Kontakt zur eigenen Organisation(seinheit) ab. Der einzelne Beteiligte ist dann allein auf sein individuelles Denkmuster angewiesen und das Ableiten übergreifender Handlungen ist so gut wie unmöglich. Reflexive Kommunikationsprozesse Bei der (Mit)Gestaltung dieser Kommunikationsprozesse (Abb. 1) geht es darum, dass die Personen miteinander Kontakt aufnehmen und „ankommen“, um eine Vertrauensbasis zu legen. Danach erfolgt die Steuerung der Kommunikation, indem sachliche, zeitliche und budgetäre Rahmenbedingungen dargelegt und eine Erwartungsklärung der Teilnehmenden vorgenommen wird. Erst danach beginnt eine sachinhaltliche Bearbeitung der anstehenden Problematik / Thematik. Abschließend sind im Rahmen der Prozesssteuerung aus den Arbeitsergebnissen konkrete Arbeitspakete und Verantwortlichkeiten abzuleiten, bestimmten Personen zuzuordnen und verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen zu treffen. Vertrauensarbeit steht am Anfang Zum Treffen dieser Commitments braucht es eine zu Anfang sehr oft unterschätzte Arbeit an einer erfahrbar tragfähigen Vertrauensbasis, die alle Beteiligte zu einer Gemeinschaft verbindet! Kommunikationsprozesse (z. B. in Sitzungen oder in Workshops sind gleichermaßen reflexiv und effizient zu gestalten. Die Reflexion bezieht sich insbesondere auf folgende Fragestellungen: Wie erbringt unsere Organisation(seinheit) für ihre existenzrelevante Umwelt eine (verteilte) Wertschöpfung, die auf eine genügende Zahlungsbereitschaft trifft? Wie kann unsere bisherige Form der (verteilten) Wertschöpfung gezielt weiterentwickelt werden? Hingegen bezieht sich die Effizienz insbesondere auf Fragen wie: Wie erreichen wir eine optimierte Kosten-Nutzen-Relation im Umgang mit den benötigten Ressourcen? Grenzüberschreitende Kommunikationen Die kommunikativen Aushandlungsprozesse sind so zu gestalten, dass sie über die Grenzen von Hierarchieebenen und Organisationseinheiten, Projekten oder Prozessen hinweg wirksam sind. So dienen sie einer echten wertschöpfungsbezogenen Zusammenarbeit, auch wenn sich Prozessbeteiligte, Themen, Fristen, Projektumfänge, Schwierigkeitsgrade oder die Reichweite der angestrebten Wirkungen mit der Zeit immer wieder deutlich unterscheiden. Abb. 2: Die Schlüsselkategorie Management mit ihrer Management-Praxis der Strukturierung von reflexiven Kommunikationen. (Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 2015) Das St.Galler Management-Modell stellt das permanente Hinterfragen, Bestätigen, Verändern oder Verwerfen der aktuellen Wertschöpfung in den Mittelpunkt. Das Modell kommt mit den drei kommunikativ verstandenen Schlüsselkategorien Umwelt, Organisation und Management aus. Zum Management gehört dabei auch die Komponente Management-Praxis, der u. a. die Gestaltung reflexiver Kommunikationen zugeordnet ist (Abb.2). Mehr... zum Autor ... Podcasts des Autors ... Trainer-Profil   Dieser Text ist verkürzend und vereinfachend entnommen aus Wilms, F. (2017): Kommunikation in der Theorie sozialer Systeme, Berlin, S. 23 ff. Dort sind zu dieser Thematik zahlreiche weiterführende Quellenangaben zu finden. 1 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S.: Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl, Bern 2015; dies: The St. Gallen Management Model. English translation of the fourth generation of the German text, Bern 2016   Bildnachweis: Prof. Dr. Falko Wilms

Problemlösungsprozesse initiieren Der Erkundungstrip durch die Problematik Prof. Dr. Falko E. P. Wilms Umwelt, Organisation und Management sind wertvolle Grundkategorien der kommunikativen Erkundung einer Problematik. Dabei sind erkundete Landschaften, mentale Landkarten und die sie verbindenden Kommunikationen zu unterscheiden. Der Ausgangspunkt Das sowohl in Deutsch als auch in Englisch erschienene St. Galler Management-Modell1 versteht Management als kommunikative Gestaltung einer zu verantwortenden (verteilten) Wertschöpfung. Es ist dabei unerheblich ob die Wertschöpfung durch ein Projekt oder einen Prozess generiert wird, ob die Wertschöpfung in komplexen oder trivialen Strukturen erfolgt oder ob die Beteiligten am selben Ort wirken oder in verschiedenen Zeitzonen. Im Kern geht es um das permanente kommunikative Geschehen des Hinterfragens, Bestätigens, Veränderns oder Verwerfens der aktuell zu verantwortenden arbeitsteiligen Leistungserstellung2, deren Wirkungen und Ergebnisse von Akteuren in der Umwelt ein geldwerter Nutzen zugeordnet wird.3 Kommunikative Perspektive Die Komponenten des Modells werden bewusst von einer kommunikativen Perspektive zusammengehalten, denn: Nur das, was in die Strukturen und Prozesse der organisationsinternen Kommunikation der Beteiligten eingeht, kann– bei vertrauensbildenden Maßnahmen und beim Zeigen der eigenen Vertrauenswürdigkeit wirksam werden.– bei der Gestaltung und Weiterentwicklung der (verteilten) Wertschöpfung wirksam werden. Das Verständnis eines Ausschnitts der Welt ist immer ein Resultat eines kommunikativen Aushandlungsprozesses verschiedener Akteure.      Die Gestaltung von Formen, Strukturen, Prozessen, Plattformen und Kontexten der Kommunikation prägt die Möglichkeiten der Steuerung einer verteilten Wertschöpfung Abb. 1: Das St. Galler Management-ModellQuelle: Eigene Darstellung in sehr enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 2015 Das Modell besteht im Kern aus drei aufeinander verweisenden Grundkategorien (Abb. 1): Umwelt4 als das, was kommunikativ für die Wertschöpfung als „bedeutsam“ eingestuft wird und nur im Zusammenspiel mit den Gegebenheiten der Organisation und den derzeitigen Formen des Managements zu verstehen ist (Abb. 2, links). Organisation5 als die kommunikative Verfertigung der Wertschöpfung für Dritte, die nur im Zusammenspiel mit der relevanten Umwelt und mit den derzeitigen Formen des Managements zu verstehen ist (Abb. 2, mittig). Management6 als kommunikative Gestaltung der dynamisch weiterzuentwickelnden Wertschöpfung, die nur im Zusammenspiel mit der relevanten Umwelt und mit den aktuellen Gegebenheiten der Organisation zu verstehen ist (Abb. 2, rechts). Kernaufgabe ist das permanente Hinterfragen, Bestätigen, Verändern oder Verwerfen der aktuellen Leistungserstellung, um die Wertschöpfung kontinuierlich zu optimieren. Und jede entwickelte Maßnahme ist in seinen Wirkungen für die Umwelt, die Organisation und das Management zu durchdenken. Abb. 2: Die drei Schlüsselkategorien und ihr Zusammenspiel im aktuellen St. Galler Management-Modell Quelle: Eigene Darstellung in enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 2015 Mentale Landkarten Jedes erarbeitete Verständnis ist ein Resultat eines Aushandlungsprozesses der Gesprächspartner: In gemeinsamen Sensemaking-Prozessen7 untergliedern die Beteiligten ihre individuell aufgenommenen Erlebnisströme in sinnvolle Einheiten, belegen sie mit Bedeutung und ordnen die Resultate in eine miteinander geteilte (mentale) Wissenslandkarte ein. Die Funktion dieser Prozesse des kommunikativen Sensemakings ist das Weiterentwickeln der gemeinsam benutzten (mentalen) Wissenslandkarte, die die Beteiligten miteinander verbindet und für sie als verbindliches Verständnis der (problemrelevanten) Situation wirkt. Durch sie halten die Beteiligten einen gedanklichen, funktionstüchtigen Kontakt zu „ihrer“ Organisation(seinheit). Störungen dieses Kontaktes bewirken, dass der Betroffene schnell auf seine eigenen, ihm lieb gewordenen individuellen Denkmuster angewiesen ist und das Ableiten übergreifender Handlungen deutlich erschwert wird. Alle Beobachtungsergebnisse bilden die Beteiligten in einer Art mentaler Landkarte im Gehirn ab. In nicht vorhersagbaren Kommunikationsprozessen des Sensemakings versprachlichen die Beteiligten sich wechselseitig ihre eigenen mentalen Landkarten. Aufeinander verweisende Kommunikationen ergeben dabei im Laufe der Zeit eine gemeinsam getragene Formulierung der durch Beobachtung erlebten Wirklichkeit. Erkundungstrip durch das Problem Am Anfang jeder Problemlösung steht die Fixierung der Ist- und der Soll-Situation. Für beides werden eine gemeinsam getragene Formulierung und ein gemeinsames Verständnis benötigt. Die dazu nötige gemeinsame Versprachlichung eigener und fremder mentaler Landkarten (Vorstellungen) gelingt in dem Maße, in dem die Beteiligten von der absoluten „Richtigkeit“ eigener Erlebnisse und Beobachtungen abrücken, eigene mentale Landkarten nicht mit der Landschaft verwechseln. Der gemeinsame kommunikative Erkundungstrip durch zunächst unbekannte mentale Landschaften hin zu einer gemeinsamen Basis (für spätere Erkundungstrips) ist der Königsweg, Problemstellungen nachhaltig anzugehen und zu lösen. Das aktuelle St. Galler Management-Modell stellt das permanente Hinterfragen, Bestätigen, Verändern oder Verwerfen der aktuellen Wertschöpfung in den Mittelpunkt und zeigt den Wert (nicht Preis!) der Grundkategorien Umwelt, Organisation und Management in dem kommunikativen Erkundungstrip durch die Problematik hindurch. Der Autor: Prof. Dr. Falko E. P. Wilms Ist als Berater & Hochschullehrer unterwegs, leitet das Competence Center of Communication & Collaboration an der FH Vorarlberg in Dornbirn (Österreich) und bietet zahlreiche kurze podcasts an unter: www.youtube.com/c/FalkoWilms office@falko-wilms.de I www.falko-wilms.de falko.wilms@fhv.at | www.staff.fhv.at/wf Trainer-Profil___________________________1 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S.: Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl, Bern 2015; dies: The St. Gallen Management Model. English translation of the fourth generation of the German text, Bern 20162 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 190. 3 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 34f. 4 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 32. 5 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 64.6 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 190.7 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 45; Weick, K. E.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt am Main 1995

Problemlösungsprozesse initiieren Konstruktive Aussprache statt irreführende Diskussion Prof. Dr. Falko E. P. Wilms Die gemeinsame kommunikative (Mit-)Gestaltung von Problemlösungszyklen prägt den ökonomischen Erfolg, den Individuen, Gruppen, Organisationen oder ganze Organisations-Verbünde erreichen können. Der Ausgangspunkt Das St.Galler Management-Modell von 2015 liegt in deutscher und in englischer Sprache vor1 und benutzt eine kommunikationszentrierte Perspektive. Die Zweisprachigkeit macht das Modell im Rahmen von bilingualen akademischen Lehrangeboten, hausinternen Aus- und Weiterbildungen von Nachwuchsführungskräften sowie von offenen Workshops besonders wertvoll. Das Modell besteht aus drei aufeinander verweisenden bedeutsamen Kategorien: Umwelt3, Organisation4 und Management5. Diese Kategorien werden durch Kommunikation für die Beteiligten der arbeitsteilig ineinandergreifenden Wertschöpfungsprozesse und ihrer Schnittstellen zugänglich. Die Gestaltung von Strukturen und Prozessen der Kommunikation wird dabei als bedeutsamste Aufgabe für Gestaltung und Steuerung jeder zeitlich/örtlich verteilten Wertschöpfung angesehen.5 Unter Entscheidungspraxis6 wird im St.Galler Modell verstanden, durch Kommunikation gemeinsame Gewissheiten mit hoher Bindungswirkung zu formen und Entscheidungen als kommunikative Errungenschaften anzusehen. Die Entscheidungspraxis umfasst die organisationsintern gewohnten Kommunikations-, Entscheidungs- und Handlungsmuster einer Problemlösung. Der Problemlösungszyklus Ein Problemlösungszyklus meint ein geordnetes Vorgehensmodell mit verschiedenen Arbeitsphasen, in denen bestimmte Methoden (begründete Vorgehensweisen), Techniken (eingeübte Handlungen), Instrumente (gezielte konkrete Objekte), sinnvoll/logisch geordnet angewandt werden, um einen als „problematisch“ bezeichnete Sachzusammenhang gezielt zu bearbeiten. In Problemlösungszyklen der Fachliteratur werden zumeist die Phasen Formulieren der Problematik, Finden möglicher Lösungen, Bewerten der Lösungs-Optionen und Treffen der Entscheidung durchlaufen. Die Phasen der Planung konkreter Maßnahmen und der Steuerung der praktischen Umsetzung werden teilweise dazugerechnet, teilweise einem gesonderten Projektmanagement zugewiesen. Zunächst werden beim Formulieren der Problematik bis ins Finden von möglichen Lösungen hinein Wahrnehmungen und Datenbestände hinsichtlich ihrer Bedeutsamkeit und ihrer Bedeutung interpretiert. Die formulierte Problematik wird oft in die Formalsprache der Mathematik überführt. Dieses Mathematisieren wird dann beim Finden theoretisch möglicher Lösungen, beim Bewerten gefundener Lösungs-Optionen und beim Treffen der Entscheidung beibehalten. Danach gilt es beim Treffen der Entscheidung zu beachten, dass jeder noch so regelkonform hergeleitete Entscheid immer hinsichtlich seiner konkreten, praxistauglichen Umsetzung in konkretes Handeln zu interpretieren ist. Abb. 1: Grundlegender Problemlösungsprozess (Quelle: Eigene Darstellung) Um das erarbeitete Resultat in die Praxis überführen zu können, sind abschließend konkrete Maßnahmen zu planen und das Umsetzungsprojekt zu steuern, beides kann man unter projektieren zusammenfassen. Mit der Abnahme des Projektergebnisses sollte mit dem Durchlaufen des Problemlösungszyklus (Abb. 1) der anfänglich als „problematisch“ bezeichneten Sachzusammenhang verändert sein und nicht weiter negativ auffallen. Die kommunikative Basis Alle Phasen eines Zyklus der Problemlösung in Gruppen sind über die gruppenintern aneinander anschlussfähigen Kommunikationen miteinander verbunden. Sie ermöglichen den Erfolg des Tuns/Unterlassens der (Projekt-)Teamarbeit durch arbeitsteilig ineinandergreifende Einzelhandlungen. Kommunikation meint hierbei keinerlei Informationsübertragung zwischen den Beteiligten. Kommunikation meint den gemeinsamen Prozess der Versprachlichung eigener/fremder Vorstellungen in der Absicht, die Gesprächspartner zu Gedanken anzuregen, die sie sonst nicht hätten. Eine Mitteilung ist daher eine kommunikative Handlung, die den Gesprächspartner dazu anregen soll, eine Information zu generieren7, worunter ein zeitpunktbezogenes Ereignis mit einem VORHER/NACHHER-Unterschied im Denken zu verstehen ist, der – warum auch immer – für die denken­de Person bedeutsam ist.8 Die Worte in den Kommunikationen sind letztlich unvollständige Container für Bedeutungen und lenken die Prozesse der gemeinsamen Bedeutungserzeugung mit den daraus folgenden Möglichkeiten des Handelns (Sensemaking7). Damit die gemeinsam erzeugte Bedeutung des Besprochenen eine Wirkung mit hoher Bindungswirkung entfaltet, werden diesbezüglich verbindliche persönliche Selbstverpflichtungen (Commitments) der Beteiligten benötigt. Es zeigt sich also, dass die Basis einer jeden Problemlösung in den benutzten, keinesfalls ergebnisfixiert steuerbaren Prozessen seiner kommunikative (Mit-)Gestaltung liegt (Abb. 2) und dass Prozesse der zwischenmenschlichen Kommunikation keinesfalls mit dem traditionellen Sender-Empfänger-Ansatz, mit seiner Idee des Informationsaustausches, verstanden werden können. Abb. 2: Die Basis jedes Problemlösungsprozesses (Quelle: Eigene Darstellung) Das Fazit Jeder Problemlösungszyklus wird durch aufeinander verweisende, aneinander anschlussfähige Kommunikationen zusammengehalten. Mit Kommunikationen wird ein gemeinsames Verständnis über das Gegebene und über das Gewollte erarbeitet (Sensemaking), dessen Resultat durch die Abgabe von Selbstverpflichtungen (Commitments) ihre kollektive Verbindlichkeit erlangt. Dies alles wird im St.Galler Management-Modell entfaltet, das in deutscher und englischer Sprache vorliegt und konsequent eine kommunikationszentrierte Perspektive benutzt. Der Autor: Prof. Dr. Falko E. P. Wilms Berater & Hochschullehrer, Leiter des Competence Center of Communication & Collaboration an der FH Vorarlberg in Dornbirn (Österreich) und Anbietet zahlreicher kurzer podcasts unter: www.youtube.com/c/FalkoWilms office@falko-wilms.de  www.falko-wilms.de  falko.wilms@fhv.at www.staff.fhv.at/wf   1 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S.: Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl, Bern 2015; dies: The St. Gallen Management Model. English translation of the fourth generation of the German text, Bern 201520163 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 64f. 4 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 128f. 5 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 190ff. 6 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S., a. a. O., S. 160f.7 Vgl.: Luhmann, N.: Soziale Systeme, Frankfurt/M. 1984, S. 1948 Vgl.: Bateson, G.: Ökologie des Geistes, Frankfurt/M.: 1995, S. 1239 Weick, K. E.: Sensemaking in Organizations. Foundations for Organizational Sciences, London 1995; Ders.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt am Main 1995

  Diskussionen über Denk- oder Beurteilungsergebnisse führen zumeist nicht weiter. Besser ist eine Aussprache über die Frage: Welche Menge an Bezugspunkten soll der Referenzrahmen beinhalten, auf dem unser Denken und unser Urteilen beruht?

  Tragfähige Kommunikationsprozesse beinhalten eine Kontaktaufnahme (contact), eine Klärung des sachlichen, zeitlichen und budgetären Rahmens (context), eine Problembearbeitung (content) sowie ein Treffen persönlicher Selbstverpflichtungen (commitments).