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Kommunikation und Zusammenarbeit

Die Wirklichkeit ist multirational und polykontexturell

Prof. Dr. Falko Wilms

In einer offenen Gesellschaft gibt es keine, für alle verbindlichen Perspektive. Im freien Meinungsaustausch ist die Verwendung einer „passenden“ Perspektive bzw. Beobachtungsregel auszuhandeln. Je nach Perspektive erscheint eine beobachtete Situation einer anderen Kausalität zu unterliegen. Statt den Verführungen des Populismus zu unterliegen sind mehrere Perspektiven bei der Beurteilung zu berücksichtigen. Das ist möglich und gibt Orientierung.

Beobachtungen

Im heute zunehmend unübersichtlicher werdende Wirtschaftsleben wird das Denken in statischen Gebilden in einem statischen Umfeld (mit ihren Konstanten) zunehmend wertlos; benötigt wird vielmehr ein Denken in dynamischen Prozessen (mit ihren Variablen).

Prozesse auf Märkten, in Unternehmen und in Organisationen sind aus verschiedenen Perspektiven beobachtbar. Wird das Resultat einer Beobachtung versprachlicht, dann ergeben die Aussagen einen Sachverhalt über eine abgegrenzte Thematik. Den Aussagen kann in nachvollziehbarer Weise ein Wahrheitswert zugeordnet werden und eine Aussage mit begründbar positivem Wahrheitswert ist eine Tatsache.

Die Qualität formulierter Tatsachen wird letztlich bestimmt durch die Qualität der Beobachtungsregeln und ihrem logisch zusammenhängenden, nachvollziehbaren Ineinandergreifen.

Multirationalität

Ein neu entworfenes Produkt kann von einem Beobachter als qualitativ mangelhaft beschrieben werden, weil die technische Funktionalität zu niedrig ist und zugleich von einem anderen Beobachter als qualitativ gut beschrieben werden, weil die Herstellungskosten sehr niedrig sind. Es kommt eben darauf an, ob das Beobachtungsergebnis einer technischen oder einer ökonomischen Perspektive entspringt. In beiden Fällen ist das Beobachtungsergebnis rational korrekt abgeleitet. Es liegt ein Fall von Multirationalität (hier: technische und ökonomische Rationalität) vor.1

Dies ist in einer offenen Gesellschaft2 ohne Zentralinstanz mit einer für alle verbindlichen Perspektive nicht ungewöhnlich. Vielmehr besteht die Aufforderung, im freien Meinungsaustausch die Plausibilität der Verwendung einer „passenden“ Perspektive bzw. Beobachtungsregel auszuhandeln.

Das verlangt von den Beteiligten eine unverhandelbare Toleranz gegenüber Vertretern anderer Beobachtungs- und Beurteilungsregeln. Diese zentrale Voraussetzung kann die offene Gesellschaft nicht garantieren und ist von den Beteiligten einzubringen3, statt den Verführungen des Populismus zu unterliegen.

Polykontexturalität

Jede Beobachtung erfolgt aus dem Kontext des Beobachters heraus. Bei der Beurteilung eines neuen Produktes sind es in der Praxis zumeist Qualitäts- und Finanzierungsaspekte, je nach Fachwissen. Eine qualitativ hochwertige Gesamtbewertung bleibt ohne eine zusammenführende Gesamtschau einseitig. Nötig ist eine Gesamtschau, die zugleich mehrere Kontexte (hier: ein technischer und ein ökonomischer) benutzt; eine Gesamtbeurteilung beruht daher in den allermeisten Fällen auf einer polykontextuellen Gesamtschau.

Sensemaking

Insbesondere Führungskräfte leben in einer polykontexturellen Welt: Je nach Perspektive (nach außen z. B. Politik, Wirtschaft … und nach innen z. B. F&E, Einkauf …) erscheint eine beobachtete Situation einer anderen Kausalität zu unterliegen.

Zur Nutzung multirationaler Beobachtungen in einer polykontexturalen Welt empfiehlt das St. Galler Management-Modell bewusst gestaltete Prozesse des Sensemakings.4

Das zusammen erarbeitete Verständnis des neuen Produkts wird dabei angesehen als Resultat eines Aushandlungsprozesses der Beteiligten.

Mit diesem kommunikativen Sensemaking werden die individuellen (mentalen) Wissenslandkarten weiterentwickeln und zu einem integrativen Gewebe verwoben. Es verbindet die Beteiligten miteinander und bewirkt für ein für sie verbindliches Verständnis über Sinn und Zweck, Für und Wider des neu entworfenen Produktes.

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Abb. 1: Das St. Galler Management-Modell mit seinen aufeinander verweisenden Kategorien Umwelt, Management und Organisation.
Quelle: Eigene Darstellung in sehr enger Anlehnung in Form und Farbe an Rüegg-Stürm/Grand 5

Umsetzung

Vereinfachend gesagt besteht das aktuelle St. Galler Management-Modell aus den drei gleichgewichtigen, überlappenden kommunikativen Kategorien („Denkschubladen“):

  • Umwelt umfasst unsere Gespräche über Ansprechpartner für benötigte Ressourcen
  • Management umfasst unsere Gespräche über die Weiterentwicklung unseres Vorgehens
  • Organisation umfasst unsere Gespräche über unsere derzeitige arbeitsteilige Zusammenarbeit

Das Gesamtgeschehen (und jeder Ausschnitt) des permanenten Generierens von Kundennutzen wird in dem Modell durchgängig mit einer kommunikationszentrierten Perspektive abgebildet.

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Abb. 2: Die Charts für die Schlüsselkategorien und ein Chart für entstehende Grundsatzfragen

 

Um in der beruflichen Praxis im Team zu einer multirationalen, polykontexturellen Beobachtung eines neuen Produktes zu gelangen, hat sich folgendes Setting
bewährt:

  • Im Raum werden verschiedene vorbereitete Flipcharts verteilt; jeweils ein eigenes Chart für eine kommunikative Kategorie und etwas getrennt davon zusätzlich mindestens noch ein Flipchart für in den Gesprächen auftauchende Grundsatzfragen.
  • Nach der Begrüßung wird der aktuelle Stand des neu entworfenen Produktes so wertfrei wie möglich an einem konkret vorhandenen Objekt erläutert.
  • Die Moderation erläutert kurz die Kategorien des Modells, legt das weitere Vorgehen dar und bittet um die Bildung von drei Kleingruppen.
  • Jeder Kleingruppe nimmt das Denken aus dieser Kategorie heraus wahr.Beim Bedenken des neuen Produktes aus der übernommenen Kategorie heraus wird das neue Produkt an einem Chart in einer Spalte mit technischen und in einer Spalte mit ökonomischen Merkmalen beschrieben.
  • Nach einer Pause werden in einem Marktplatz alle Ergebnisse vorgestellt, damit alle Beteiligten ein ähnliches Verständnis der Erkenntnisse bilden können.
  • Anschließend wird im Plenum für jedes Chart als abschließendes Commitment in einem Satz die Kernaussage formuliert.
  • Alle sich dabei ergebenden Grundsatzfragen werden parallel auf einem Chart notiert, um das Bild zu vervollständigen.
  • Nach einer weiteren Pause erfolgt eine formlose Schlussrunde, in der die Beteiligten einzeln in 2 kurzen Sätzen mitteilen, wie Sie das neue Produkt bewerten und welche Frage als nächstes anzugehen ist.
  • Die Moderation dankt allen und leitet das Networking ein, mit der Aufgabe, keinesfalls über das Ergebnis zu sprechen (was natürlich zum Gegenteil verführt).

Mit einem derartigen Vorgehen wird es möglich, in einem möglichst freien Meinungsaustausch von gleichberechtigten Beobachtern die Stärken und Schwächen eines Objektes oder Sachverhaltes von mehreren Perspektiven und Beurteilungsregeln auszuhandeln. Einzelne Beobachtungen und Erfahrungen werden im Team besprechbar, bemessbar und gemeinsam bewertbar.

Die getätigten aufeinander verweisenden Kommunikationen ergeben erfahrungsgemäß tatsächlich mit der Zeit eine gemeinsam getragene Formulierung einer multirational und polykontexturell erlebten Wirklichkeit.

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zum Autor ...

Prof. Dr. Falko E. P. Wilms ist Berater, Coach und Hochschullehrer. Er begleitet Teams und Führungskräfte durch (bislang) unbekanntes Gelände. Seine Schwerpunkte sind miteinander denken, tragfähige Entscheidungen treffen und arbeitsteilig zusammenarbeiten. Er ist Autor von Büchern und Fachartikel und bietet zahlreiche kurze Podcasts an

office@falko-wilms.de I www.falko-wilms.de

falko.wilms@fhv.at I www.staff.fhv.at/wf

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1 Vg.: Rüegg-Stürm, J. (2011): Zur Rationalität multirationalen Managements, in: IMPacts, 1(1), 10-12; Schedler, K./ Rüegg-Stürm, J. (Hrsg.) (2013): Multirationales Manage-ment. Der erfolgreiche Umgang mit widersprüchlichen An-forderungen an die Organisation, Bern: Haupt; Rüegg-Stürm, J./Schedler, K./Schuhmacher, T. (2015): Multirationales Management. Fünf bearbeitungsformen für sich widersprechende Rationalitäten in Organisationen; in: OrganisationsEntwicklung 2/15; Seite 4-11.

2 Vgl.: Popper, K. (1945): The Open Society and Its Enemies 1: The Spell of Plato. London: Routledge; dt. (1957): Der Zauber Platons, München: Francke.

3 Vgl.: Ernst Wolfgang Böckenförde, E. W. (1967): Säkularisation und Utopie. Ebracher Studien. Ernst Forsthoff zum 65. Geburtstag., Stuttgart u. a.: Kohlhammer, S. 75–94.

4 Vgl.: Rüegg-Stürm, J./Grand, S. (2015): Das St. Galler Management-Modell, 2. vollst. überarb. u. grundl. weiterentw. Aufl, Bern, S. 45; Weick, K. E. (1995.: Der Prozeß des Organisierens, Frankfurt am Main

5 Vgl.:Wilms, F. (2017): Der Erkundungstrip durch die Problematik; in TrainerJournal 11/17, Nr. 92, S. 25 und die dort angegebene Literatur.

 

Bildnachweis: Prof. Dr. Falko Wilms

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