Klaus Dannenberg

Effizienzmotor „Stille Stunde“

Wenn die interne Kommunikation im Unternehmen zum Problem wird

Unternehmen:

Kleine Unternehmen bis Mittelstand ab ca. 100 Mitarbeiter im Verwaltungsbereich

Problemsituation:

1. Mitarbeiter verlassen sehr häufig ihr Büro, um mit anderen Mitarbeitern in anderen Büros über
geschäftliche Vorgänge zu sprechen.

2. Mitarbeiter telefonieren sehr häufig mit Mitarbeitern aus anderen Büros zu geschäftlichen Vorgängen.

Bereitschaft zur Veränderung:

Dieser Zustand wird vom Unternehmer, wie auch zunehmend von vielen Mitarbeitern immer stärker als Unruhe und Störung empfunden. Die Bereitschaft, den Zustand zu ändern ist somit relativ hoch.

Zielsetzung:

Mehr Zeit und Ruhe um konzentrierter, systematischer und effizienter seine Arbeiten erledigen zu können. Seine Vorgänge mehr „in einem Stück“ bearbeiten können. Weniger Störungen erfahren.

Lösungsvorschlag: Einführung einer „Stillen Stunde“, jeweils für den Vormittag und den Nachmittag

Lösungsweg:

1. Bewusstsein schaffen bzw. verstärken durch Einbeziehung der Geschäftsleitung und der Mitarbeiter in die Planung des Vorhabens.
2. Einführung und Kontrolle der „Stillen Stunde“; ggf. Korrekturen bzw. auch Neubelebung nach Einschleichen des bisher gewohnten „alten“ Verhaltens.

Zu 1. Bewusstsein schaffen bzw. verstärken durch Einbeziehung der Mitarbeiter in die Planung des Vorhabens.

Fünf Gruppen zu jeweils 15-20 Mitarbeitern arbeiten jeweils ½ Tag unter Anleitung durch den Trainer/Berater mit dem Themenkomplex. In jeder Gruppe sind Mitarbeiter aller Abteilungen.

Befragung:

Frage 1: Jeder Mitarbeiter beantwortet, wie oft er nach seiner eigenen, subjektiven Einschätzung im Laufe eines durchschnittlichen Arbeitstages sein Büro verlässt, um mit KollegInnen in anderen Abteilungen zu sprechen, oder etwas zu holen bzw. zu bringen.

Frage 2: Jeder Mitarbeiter beantwortet, wie viele Minuten lang er im Durchschnitt bei einem solchen Verlassen des Büros abwesend ist. Auch dieser Wert beruht auf seiner eigenen, subjektiven Einschätzung.

Aus beiden Ergebnissen wird jeweils der Durchschnitt (Ø)ermittelt.

Beispiel:

„Büro verlassen pro Tag“ ges. Gruppe = imØ 6 x p. Mitarbeiter.

„Minuten p. Abwesenheit“ ges. Gruppe = im Ø 10 Min. p. Abwesenheit.

Ergebnis:

Im Durchschnitt ist ein Mitarbeiter des Unternehmens pro Tag also 1 Std. nicht an seinem eigentlichen Arbeitsplatz.

Nach der Arbeit mit allen fünf Gruppen ergibt die Multiplikation beider Werte den Durchschnitt der täglichen Abwesenheit eines Mitarbeiters von seinem Arbeitsplatz in seiner Abteilung, um mit Mitarbeitern anderer Abteilungen aus geschäftlichen Gründen zusammen zu kommen (ohne Pausen, Toilettenbesuche, Konferenzen).

Diese Vorgehensweise ergibt eine hohe Akzeptanz der heraus gefundenen Werte für den ganz überwiegenden Teil der Mitarbeiterschaft; sie werden als realitätsnah akzeptiert, dies u. a. auch, da sie selbst erarbeitet worden sind. Dennoch wird oft die Frage gestellt, ob dies nicht eine unzumutbare Einschränkung der sozialen Kontakte bedeutet. (Hierzu s. am Schluss den Punkt: Fazit, zu bedenken ist).

Um die große Bedeutung solcher Überlegungen für das Unternehmen insgesamt darzustellen, können folgende Szenarien durchdacht werden.

1 Stunde/Tag              x 5 Tage/Woche                   = 5 Stunden/Wo.
5 Std./Wo.                  x 40 Wo./p.a.                        = 200 Std.p.a./Mitarb.

gesamt
200 Std./p.a.               x 200 Mitarbeiter                 = 40.000 Std./p.a.
40.000 Std/.p.a.          x  ? € Kosten/Mitarb.-Std.    =  ?   € Kosten/p.a.

Selbst bei Halbierung des Ergebnisses, um evtl. zu hohe Selbsteinschätzungen der Abwesenheit zu berücksichtigen, wird von der Geschäftsleitung und der Mitarbeiterschaft die Notwendigkeit von Verhaltensänderungen akzeptiert.

Zu 2.: Einführung und Kontrolle der „Stillen Stunde“; ggf. Korrekturen bzw. Neubelebung nach Einschleichen des bisher gewohnten „alten“ Verhaltens.

Eine Möglichkeit zur Veränderung bietet die Einführung der „Stillen Stunde“, jeweils eine Stunde vormittags und eine Stunde nachmittags. Dem liegt folgende Erkenntnis zugrunde:

Mitarbeiter die Überstunden machen, begründen das sehr oft mit Aussagen wie: „da stört mich keiner“, „da klingelt kein Telefon mehr“ und „da kann ich in Ruhe konzentriert arbeiten“ etc.
Es geht also darum, möglichst störungsfreie, „beruhigte“ Zeitabschnitte zu schaffen.

Was bedeutet die „Stille Stunde“?

Beispiel:

Vormittags von z.B. 10 – 11 Uhr und nachmittags von z.B. 14.30 – 15.30 Uhr gilt jeweils als „Stille Stunde“:

Regeln:

• Jeder Mitarbeiter bleibt an seinem Schreibtisch und arbeitet an Vorgängen, die besonders wichtig sind, Zeit oder auch besondere Konzentration erfordern etc.
• Telefonate mit Mitarbeitern anderer Abteilungen werden nur in Ausnahmen geführt, nachdem gründlich überlegt worden ist, ob die Sache nicht selbst erledigt werden kann bzw. ob die Sache Zeit bis nach dem Ende der „Stillen Stunde“ hat.
• Wege in andere Abteilungen gibt es nur in ganz wichtigen Ausnahmen; die Entscheidung, was derart wichtig ist, unterliegt den gleichen Überlegungen.
• Mit anderen Mitarbeitern zu bearbeitende Vorgänge werden in der Stunde ggf. angesammelt, um sie danach „auf einem Weg“ zu erledigen.
• Extrem eilige, von außen eintreffende Fälle (Kunden, Lieferanten etc.) werden, nach Prüfung von Wichtigkeit und Dringlichkeit, wie bisher unverzüglich bearbeitet.

Einführung „Stille Stunde“ am Vormittag und Nachmittag:

• Es wird jeweils eine Stunde gewählt, in der die telefonischen Einflüsse von außen (Kunden, Lieferanten etc.) erfahrungsgemäß am geringsten sind.
• Es gilt immer die gleiche Stunde, außer am Freitagnachmittag. Sie gilt jeweils für alle Bereiche.
• Jede „Stille Stunde“ wird für die Dauer von sechs Wochen per Audiosignal angekündigt. Erfolgt dies in der ersten Woche durch die Geschäftsleitung, ist das besonders wirkungsvoll.
• Eine Kurzform der Regeln steht in ansprechender Form auf jedem Schreibtisch.

Kontrolle, Korrektur, ggf. Neubelebung:

• Stichprobenweise werden Bewegungen zwischen den Büros erfasst bzw. kontrolliert.
• Mehrfach werden in den ersten sechs Wochen kurze Interviews mit verschiedenen Mitarbeitern zu ihren Erfahrungen oder evtl. auftretenden Problemen geführt.
• Sind die festgelegten Zeiten optimal oder muss die Stunde Vor- oder nachmittags verschoben werden?
• Erfahrungsgemäß bedarf es nach 2 und später 8-10 Wochen jeweils einer Neubelebung.
• Eine Neubelebung der dann ggf. modifizierten Maßnahme sollte halbjährlich bedacht werden.

Fazit der konsequent eingehaltenen „Stillen Stunde“:

• Weniger Störungen der Arbeitsabläufe bei deutlich steigendem Zeit - Leistungsverhältnis.
• Mitarbeiter fühlen sich wohler und erhöhen ihre Effizienz durch bessere Konzentrationsfähigkeit.
• Mitarbeiter entwickeln sich weiter, da sie „gezwungen sind“, sich zu fragen, ob sie Entscheidungen nicht auch selbst treffen können, damit der Vorgang schnell „vom Tisch“ kommt.
• Mitarbeiter gehen seltener „den Weg des geringsten Wiederstands“ um bei der Führungskraft oder beim Kollegen nachzufragen.
• Die Leistungsmotivation steigt, weil die eigene Tatkraft und die eigenen Fähigkeiten mehr erfahren und somit stärker bewusst werden.
• Die Bereitschaft zu mehr Übernahme von Verantwortung steigt.
• Die „Stille Stunde“ ist auch eine Möglichkeit, Erkrankungen (Burn-out etc.) vorzubeugen.

Zu bedenken ist:

Es muss mehrfach mit der kritischen Frage nach „Einschränkung der persönlichen sozialen Kollegenkontakte“ gerechnet werden. Sie ist im Vorfeld offensiv an zu gehen, indem sie in der Vorbereitungsphase mit der Geschäftsleitung bearbeitet wird. Eine sinnvolle und erfahrungsgemäß sehr wirksame Möglichkeit besteht darin, dass die Geschäftsleitung einen Teil der u. U. erheblich geminderten Kosten den Mitarbeitern als Anerkennung ihrer effizienteren Arbeitsleistung sozusagen „wieder zurück gibt“. Dies kann z. B. geschehen durch……

• Schaffung eines ansprechenden Pausenplatzes im Freien für das Sommerhalbjahr oder
• Schaffung einer firmeneigenen Cafeteria oder
• Schaffung einer weiteren Pausenzeit als dauerhaft freiwillige Leistung des Unternehmens oder
• Bezuschussung sportlicher Angebote
• oder ähnliche Maßnahmen zur Förderung des Arbeitsklimas durch soziale Kontakte.

Klaus Dannenberg
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